Поиск наилучшего решения

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САРАТОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

имени Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО» 

ИНСТИТУТ  ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 
 
 

Кафедра менеджмента в образовании 
 
 
 
 
 
 
 

Поиск наилучшего решения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                          Контрольная работа

                                                  по дисциплине:

                                                                  «Управленческие решения»

                                                               Выполнил: студ.812гр.

                                            Шульц Р. В.

                                                                   Проверил преподаватель:

                                                         Громаковский Ю.А. 
 
 
 

Саратов 2011

    Содержание 
Принятие решений

   Что бы ни делал менеджер, в основе его  действий лежит принятие тех или  иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ, подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений. Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в сторону, мешая сосредоточиться на главном. Действительно, самым распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос. Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, — менее важное, рутинное, тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ,

   известны  и достаточно просты, поиск решения  проблемы действительно то единственное, что нам нужно. В этом случае задача заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать нам возможность добиться желаемого результата при минимуме затраченных усилий и "нервных клеток”. Если — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая  из двух секретарш должна каждое утро готовить кофе на весь офис, ему придется ответить лишь на один вопрос: какая из этих двух секретарш моложе (этот вопрос, как нетрудно догадаться, относится к разряду морально-этических)

   Иногда, впрочем, менеджеру приходится отвечать на гораздо более сложный вопрос: нужны ли вообще эти "кофепития" по утрам. Этот вопрос распадается, по сути, на два. Первый: к чему приводят подобные перерывы в начале рабочего дня — к чистой потере времени или к отдыху, после которого у работников наступает прилив энергии; иными словами, что в данном случае перевешивает — потеря времени или прилив энергии. И (если все же перевешивают потери) второй вопрос: стоит ли нарушать укоренившуюся привычку к утренним кофейным возлияниям ради экономии нескольких минут рабочего времени.   

   Конечно, большинство тактических решений  гораздо сложнее и важнее, чем в

   приведенном нами примере. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным способом использовать известные ресурсы. Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен

   принимать подобные стратегические решения, и  чем выше уровень менеджера в  правленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится

   принимать.   

   К числу стратегических решений относятся  все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены  на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планирование оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе.  

   К стратегическим решениям — каков  бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос. Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью — не менее (а может, и более) важна эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более бесполезного, чем правильный ответ, похороненный в ящиках письменного стола, или правильное решение, тихо саботируемое людьми, в задачу которых входит эффективная его реализация. Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений — это обеспечение того, обычные решения, принятые в разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.   

   Процесс принятия решений состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, разработка взаимоисключающих решений, поиск оптимального решения, преобразование решения в эффективное действие. Каждая фаза состоит из нескольких шагов.  

   Принятие  решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда служит для  менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже Принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения.     
 
 

   Определение проблемы  

   Практически ни одна проблема в жизни — не только в бизнесе, но и в любой

   чужой сфере — не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы статочно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы.   

   Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого (т.е. реальная проблема) связана с  неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения затрат, в то время как реальной проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или удачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие четких целей.  

   Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений — выявление  реальной проблемы, или определение проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени. В книгах и статьях, посвященным вопросам лидерства, приведено множество советов о том, как принимать быстрые, энергичные и четкие решения. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.  

   Диагноз на основе симптомов — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности систематически накапливать такой опыт. Мы не можем поместить "больное предприятие" в клинику и показать его студентам-медикам, как обычно делают с больными людьми. У нас нет возможности проверить, действительно ли менеджер накопил опыт, достаточный для правильного диагностирования на основе симптомов, чтобы допустить его к решению реальных проблем. Мы можем использовать — и действительно используем — описания ситуаций, имевших место на практике, для подготовки менеджеров к решению реальных проблем. Но даже наиболее тщательно отобранные описания ситуаций, имевших место на

   практике, — это всего лишь, если можно так выразиться, безжизненные образцы,

   помещенные в банки с раствором формалина. И такие описания ситуаций в состоянии заменить реальную управленческую проблему не больше, чем заспиртованные препараты органов в анатомическом музее в состоянии заменить живого человека в больничной палате.  

   Более того, диагноз на основе симптомов  допустим лишь в тех случаях, когда  эти

   симптомы действительно заслуживают доверия (а именно это дает нам право предполагать, что определенные видимые, поверхностные явления означают наличие у

   "пациента" совершенно определенных "недугов"). Врач, который ставит диагноз на

   основе  симптомов, может предполагать, что  определенные симптомы в целом не вводят его в заблуждение (хотя в наши дни даже врачи-терапевты стараются применять более строгие аналитические методы вместо диагноза на основе симптомов). Однако менеджер, в отличие от врача, не имеет права предполагать, будто симптомы не могут ввести его в заблуждение. Зная, что подчас совершенно различные проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов и что одна и та же проблема заявляет о себе практически несчетным множеством способов, менеджер должен не диагностировать, а анализировать такую проблему.  

   Итак, чтобы подойти к определению  проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого "критического фактора". Речь идет об элементе,(или элементах) в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить, убрать или подействовать на что-либо еще.  

   Один  достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на сокращение производственных

   издержек. Издержки действительно удалось  сократить, но прибыльность предприятия  не повысилась. Анализ критического фактора  показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, т.е. самую дешевую. При этом акцент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких ценах. В результате компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, т.е. тех продуктов, у которых была наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако достигнутый результат

   был похож скорее на ожирение, а не рост. В сущности, компания становилась все более уязвимой к флуктуациям рынка. Только после того как существующую проблему сформулировали именно как проблему номенклатуры продаваемой продукции, ее удалось 'решить. И только после того как получили ответ на вопрос о том, что же было критическим фактором в данной ситуации, руководству компании удалось правильно определить проблему.