Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

      2.Текучесть резерва руководителей (Прр). Этот показатель рассчитывается: 

Прр = Сз : Ср *100%. 

Где: Сз – число работников из резерва, которые оставили организацию в  протяжении периода;

          Ср – общее количество работников  в резерве. 

      3.Средний  срок пребывания в резерве (С). 

С = Кr : Сс * 100% 

Где: Кr – число лет между зачислением  в резерв и замещением ключевой должности  для всех работников, которые перешли  из резерва на ключевые должности  на протяжении периода;

         Сс – число этих работников. 

  4. готовность резерва (Г): 

Г = Дr : До * 100 % 

Дr –  число ключевых должностей, на которые  есть кандидаты, готовые занять должность  на протяжении года;

До  – общее количество ключевых должностей. 

  Опыт  работы фирм удостоверяет. Что эффективная  работа с резервом и подготовка руководителей в компании есть одним  из факторов будущей конкурентоспособности организации. На основе анализа опыта работы компаний разработаны такие принципы создания системы отбора и подготовки работников с соответствующим потенциалом (на дополнение к принципам работы при подготовке кандидатов на освобожденную должность).

      1.заносить  в список большее число работников, чтобы исключить потерю работников  с хорошим потенциалов (список  от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).

      2.список  может быть открытым. Всем работникам, которые  отвечают критериям отбора, следует предоставить возможность попасть в него.

  3.включение  в резерв не может вызвать  появлений каких-либо привилегий  или  гарантированного процесса должностного роста.

  4.Подготовку резерва не следует превращать просто в подготовку людей. Главная цель – это воспитание будущих руководителей данной органицации.

  5.высшее  руководство обязательно должно  принимать участие в подготовке  резерва. 

2.3. Оценка персонала предприятия. 

  В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

  Оценка  персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей, в том числе:

    - при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

  - при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

   - при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

   - при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

  - для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

  - для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

  - для планирования кадрового резерва;

  - для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

  - анализ анкетных данных;

  - наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

  - проверочные испытания;

  - собеседование.

  Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

  При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

  Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности  или желание к выполнению общих  функций управления как по отношению  к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

- планирование деятельности;

- организация и регулирование процесса;

- учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют  степень создания работником своей функциональной роли.

  Показатели  непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

- сотрудничество и коллективизм в работе;

- самостоятельность в решении задач;

- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

  Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.

  Основные  методы оценки персонала приведены  в табл. 1 из которых кадровая служба должна выбрать необходимые с учетом особенностей своей организации, положительных и отрицательных сторон каждого метода. 

Таблица 1 Методы оценки персонала

  Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.

  Аттестация  включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Регулярная  аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала.

  Аттестационный  процесс включает в себя: аттестационное  собеседование, текущий контроль на протяжении всего аттестационного периода, обсуждение подчиненным и руководителем работы на протяжении всего аттестационного периода. Главной составной аттестационного процесса тесть аттестационное собеседование, к которому должны готовиться и руководитель и работник.

  Руководитель  осуществляет объективную оценку выполнения работником его обязанностей, готовит план развития работника на следующий период, составляет план проведения собеседования.

  Работник  проводит оценку личной работы за истекший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет план работы на следующий период, готовит список вопросов к руководителю. Итогом  всего аттестационного процесса является  оценка выполнения работником своих должностных обязанностей на протяжении аттестационного периода.

Хотя  руководитель хорошо знаком с результатами работы подчиненного, в процессе оценки могут наблюдаться такие существенные ошибки:

  1.Эффект аналогии «Эхо» - когда работник имеет большие успехи в какой то области. То ему приписывают и другие положительные черты, которые он часто не имеет.

  2.Проекция – оцениваемому работнику приписываются чувства и мысли того кто оценивает. Так амбициозный руководитель будет искать в подчиненном подобные черты.

  3. Атрибуция – оцениваемому работнику подсознательно  приписываются способности и черты, присущие другому человеку, который напоминает руководителю этого работника.

  4.Ожидаия – оценка зависит от того, оправдывает ли работник ожидания своего руководителя. Например если работник не может наладить контакт с партнером по независящим от него  причинам, руководитель снижает оценку работнику;

  5.Первое впечатление – очень много людей верит что первое впечатление – наиболее правильное, но это не так;

  6.Избирательность восприятия – руководитель замечает а оцениваемом работнике лишь то, что вкладывается в уже сформированный у него стереотип;

  7.Предвзятый подход к ветеранам – исследования показывают, что чем дольше работник работает на одном месте, тем ниже его оценка. Причина этого – ожидания, того, что с течением времени работник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма к нововведениям. 
 
 

2.4. Формирование стабильного персонала фирмы. 

  Для функционирующего предприятия исходным пунктом формирования стабильного трудового коллектива может стать оценка состояния текучести кадров. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести рабочих кадров в организации включает следующие этапы:

  -сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);

  -анализ процесса текучести;

  -разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести.

  Состояние процесса текучести характеризуется: коэффициентом текучести (Кт), частым коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести кадров (Кит).

  Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и ее подразделениям. Он исчисляется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.