Отбор персонала

     Используются  два вида показателей соответствия критериев - показатели предполагаемого  и действительного соответствия.

     Определить  предполагаемое соответствие можно  с помощью тестов. Например, предложить претендентам на место страхового агента выполнить серию операций (большое  число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

     Предположим, что менеджер становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении  этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися "под замком". В будущем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место менеджера, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

     В рамках следования соответствующим  критериям и принципам отбора на предприятии стараются оценить  три вида поведения кандидата:

• выразительность поведения (например, мимика, жестикуляция, манера разговора);
• рабочее поведение (например, организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству);
• социальное поведение (например, коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

     Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую  систему отбора, проводя один или  два предварительных и затем  — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогательным средством для выработки решения о найме».

     Руководствуясь  собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них. 

1.2. Методы  отбора персонала 

     Эффективный отбор обусловливает создание позитивного  имиджа организации для дальнейшего  привлечения претендентов. Поэтому  к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая  его с экономической точки  зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

     Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается  часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

     Еще один важный момент - любой метод  оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью (отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными) и валидностью (валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор).

     Методы, которые принимаются при отборе:

     1) Предварительная  отборочная беседа.

     Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев  желательно, чтобы кандидаты приходили  в отдел кадров или на место  будущей работы. В таких случаях  специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

     2) Анкетирование.

     Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они  должны запрашивать информацию, более  всего характеризующую эффективность  претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

     Назначение  метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

     Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую  информацию:

1) соответствие  образования заявителя минимальным  квалификационным требованиям; 

2) соответствие  практического опыта характеру  должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность  к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг  лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь наведению справок  и получению дополнительной информации.

     Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для  студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов  невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

     Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

     Претендент  обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

     Круг  вопросов, на которые организация  стремится получить ответ, нанимая  работника определенной профессии  и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации  анкеты могут быть разными. В одних  случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента.

     Правила составления анкеты.

     Вопросы могут быть любыми, которые вы посчитаете нужными, даже если они будут личными. Спрашивайте про личную жизнь, к  примеру, замужем (женат ли), есть ли дети, сколько им лет и т.д. Если вас будут спрашивать, зачем вам знать такие личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так. Вопросы о личной жизни следует задавать спокойно-нейтральным тоном, вежливо и тактично. У многих людей беседы о личной жизни вызывают весьма болезненную реакцию. Если человек на вопросы не отвечает либо отвечает уклончиво, и он вам не понравился — это возможный повод не брать его на работу. У молодежи обязательно спрашивайте, что с родителями, где они живут, какие с ними отношения. Это позволит вам понять, будет ли человек отпрашиваться на поездки, есть ли у него психологические проблемы. Если не хотите прямо спрашивать такие вопросы, дайте перед собеседованием соискателю самому заполнить анкету.

     В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места для  записи. Не забудьте оставить его и  для собственного комментария. Могут  присутствовать дополнительные графы. Для некоторых руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на просмотре анкеты. Вопросы в анкете должны отражать то, что вы хотите узнать от будущего работника. К примеру, секретарь должен уметь быстро печатать на компьютере, знать делопроизводство, иметь хороший почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей, дикцией и не бояться общения, грузчик — иметь хорошее здоровье и хотя бы среднее образование и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте. Если вы возьмете на должность грузчика человека с высшим либо специальным образованием, то получите сотрудника с большим комплексом неполноценности. Опять же вопрос, если у него есть специальность, почему он пошел на эту должность. Все профессии нужны, все профессии важны. И хорошего грузчика найти ничуть не легче, чем хорошего инженера.

     3) Собеседование.

     Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

       Существуют несколько видов собеседования:

• проводимые по схеме;
• слабо формализованные;
• выполняемые не по схеме.

     В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме  вопросов и ответов.

     Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     Но  опыт показывает, что чтение заявления  может настроить за или против претендента еще до встречи с  этим человеком. Если Вы не будете осторожны  с выводами, то чтение заявления  может подтолкнуть Вас к определенному решению, и в последующем собеседовании Вы будете искать только подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению, В большинстве случаев это так. Поэтому не торопитесь составлять преждевременное заключение. Используйте заявление только для того, чтобы определить какие вопросы Вы хотите, выяснить во время собеседования.

     Проверьте наличие рекомендации или отзывов  о данном кандидате (воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после отборочного собеседования  в ходе принятия окончательного решения о кандидате: здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения).

     Структурированное собеседование.

     В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. Результаты структурированного собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.