Особенности управления конфликтами в современных организациях

      Такое согласование между организационными единицами может производиться  на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных  уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

      Разрешение  конфликта основывается на предположении  о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

      Это дает возможность свободно обсуждать  ее с привлечением максимального  количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов 

      2.4 Последствия конфликтов 

      1. Проблема может быть решена  таким путем, который приемлем  для всех сторон, и в результате  люди будут чувствовать свою  причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

      2. Стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

      3. Конфликт может уменьшить возможности  синдрома покорности, когда подчиненные  не высказывают идей, которые,  как они считают, противоречат  мнению начальника. Это приводит  к улучшению процесса принятия  решений.

      1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

      2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

      3. Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной

      конкуренции с другими группами.

      4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

      Из  выше сказанного, правильное регулирование  конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

      3. Практическая часть 

      Ситуация

      Руководитель  фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку зрения. Возникает конфликт между руководителем и подчиненным.

      Решение

      Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

      Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

      Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

      Умейте  слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

      Вникайте  в заботы подчиненного. Многие конфликты  «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности  деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

      Без особой нужды не идите на эскалацию  конфликта с подчиненным. После  обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные  отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты  оппонентов в результате взаимной грубости.

      При разрешении конфликта важно соблюдать  служебную дистанцию по отношению  к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

      Если  руководитель прав, то ему целесообразно  действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие  руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

      Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

      Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные  руководители для разрешения конфликта  в свою пользу используют такие способы  воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему  неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

      Помимо  потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными  обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

      Не  бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

      Необходимо  найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости  — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также  допустил просчеты (что обычно и  бывает).

      Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

      Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет  способствовать умение разрешать предконфликтные  и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

      Результаты:

      • конфликт не привел к серьезному ухудшению  внутреннего климата в фирме;

      • руководство фирмы осознало необходимость  поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

      • фирма продолжает нормально развиваться  в новых условиях.

      Заключение 

      Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

      Изменить  отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

      "Одна  из причин, почему мы такие, - говорит  доктор Майкл Мэхони, - в том,  что в трудные времена мы  становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

      В Трудных ситуациях не всегда нужно  искать безупречное решение. Такой  поиск не только может поставить  нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться  нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

      Взгляд  на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.