Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2015 в 10:01, контрольная работа
Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Каковы основные принципы делегирования? Как правильно делегировать обязанности не допуская типичных ошибок? К чему могут привести ошибки делегирования?
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»
Факультет: Химико – технологический факультет заочно дистанционного образования
Кафедра: «Управления персоналом»
Ошибки при делегировании и их последствия.
Контрольная работа
Руководитель:
_____________Марковская Э.В.
(подпись)
___________________________
(оценка, дата)
Разработал:
(подпись)
____________________________
(дата)
Оглавление:
Процесс делегирования начинается сразу после того, как руководитель принял решение о передаче полномочий и определил сотрудника, который будет выполнять задание. Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил. Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Каковы основные принципы делегирования? Как правильно делегировать обязанности не допуская типичных ошибок? К чему могут привести ошибки делегирования? Все вышесказанное показывает актуальность данной проблемы.
Об этом написано довольно много литературы, как правило, переводной. Базовым принципом в делегировании является принцип партнерства. Человек, делегирующий полномочия, признает своего сотрудника и подчиненного действительно полноправным партнером, то есть человеком, имеющим собственную волю, личные интересы и обладающим тем же правом на успех или ошибку, что и он сам. Этот базовый принцип подразумевает обоюдные усилия и совместную ответственность сотрудничающих людей. Но далеко не все руководители знают, как правильно это сделать.
Управленческие ошибки часто возникают не из-за отсутствия у руководителей необходимых знаний и опыта, а из-за неумения их применять. Характерный пример - делегирование полномочий. Сугубо научных знаний в этой области менеджмента не так много. Едва ли найдется область управления, в которой руководители сталкиваются с таким количеством сложностей, как при делегировании полномочий.
Существует большое количество ошибок, которые совершает руководитель при передаче полномочий, зачастую не подозревая о том, что он совершает ошибку, которая может привести к отрицательным результатам как работнику, так и руководителю.
Делегируя полномочия, руководители часто совершают следующие ошибки:
Рассмотрим некоторые из ошибок более подробно.
Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».
Когда полномочия действительно делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации - естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат и сроки выполнения задачи, как правило, четко определены. Хороший руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть работы. Подчиненный понимает, что ему важно все внимательно выслушать. Но тут между ними встают проблемы коммуникации. Часть информации упускается и искажается, что-то воспринимается неправильно. Руководитель спрашивает: «Ну, ты все понял?» Подчиненный бодро отвечает: «Понял!» И только встретившись на первой контрольной точке (хорошо, если встретившись) оба понимают, что подчиненный понял... но не совсем так, как хотелось бы руководителю.
В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию по-разному. Например, руководитель понимает под «хорошим отчетом» файл в формате Word с четким делением на абзацы и без орфографических ошибок, а подчиненный вообще не заботится о форме, считая, что главное - содержание.
В этом случае, если руководитель скажет: «Это не отчет, переделай», - сотрудник не поймет, в чем проблема, и будет недоволен. Часто руководитель объясняет подчиненному задачу, исходя из своей картины мира, а тот понимает и исполняет ее, исходя из своей. И результат может значительно отличаться от того, что планировал руководитель.
Что делать? Объяснять дольше, больше и длиннее? Возможно. Но у руководителя нет времени, чтобы «разжевывать» подчиненному его новые функции. Не говоря уже о том, что тогда делегирование станет сильно похоже на поручение. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.
Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непрочитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических. За доказательство этого факта в 2002 году Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности... Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция - страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.
Теперь обратимся к сотруднику. Выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Если говорить о разовом делегировании, то человеку, испытывающему в данной период жизни в основном бурную радость, влюбленному например, нет смысла поручать аналитическую работу (поиск ошибок, неточностей, проверку документов). Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, - в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.
Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле над выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.
Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.
Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.
Обычно в первую очередь заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать» и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.
Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Вспомним школу. В диктанте или контрольной работе всегда помечают красным цветом ошибки. Никто, естественно, не пишет: «Здорово, это слово ты написал правильно!» Соответственно, все привыкли искать в своей работе и в работе другого в первую очередь недочеты, а не то, что сделано хорошо.
Предположим, руководитель планирует поручить своему подчиненному функции, связанные с внутренним пиаром в организации. Проблема в том, что подчиненный боится выступать публично, а ему необходимо будет делать это. Для того чтобы он имел возможность потренироваться, руководитель поручает ему выступить на общем собрании. Подчиненный готовится несколько дней, приходит на собрание, подходит очередь его выступления, он встает и... забывает все, что подготовил. Говорит невнятно несколько предложений и садится на место.
Естественно, руководитель расстраивается. Что он говорит сотруднику в таком случае? «Все плохо». В лучшем случае: «Не расстраивайся, у тебя все еще получится» (подразумевая то же самое - «В этот раз все было ужасно»). Но давайте прокрутим ситуацию в голове еще раз. Сотрудник согласился сделать доклад, хотя сильно боится публичных выступлений. Он его подготовил. Он пришел на собрание, он встал и сказал несколько предложений! Это в его выступлении было удачным, и ему необходимо об этом сказать. У него появится мотивация на дальнейшее развитие.
Обратная связь должна быть конкретна. Иногда руководитель, понимая, что нельзя только ругать, говорит нечто вроде «Ты молодец» или «Все очень хорошо» - и быстренько переходит к недочетам. И сотрудник, понимая, что это говорится «для галочки», пропускает дежурные фразы мимо ушей и ждет, когда начнется критика.
Информация о работе Ошибки при делегировании и их последствия