Оценка персонала предприятия

     1.4 Опыт из психологии 

     Особое  место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей. [5, 230 с. ]

     Только  психологических тестов насчитывается  более пятидесяти видов. Психологи  и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс - Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, MMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности. [29, 28-34 с. ]

     Например, тест Р. Кеттелла (или "16-факторный  личностный опросник") - один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов - состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональная устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность предсказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников. [8, 192 с. ]

     Сегодня в России происходит пересмотр подхода  к оценке персонала. Характерной  чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников. [30, 28-36 с. ]

     Для того чтобы система оценки персонала  была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

     Оценка  персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации. [28,  25-29 с.]

     Выводы:

     1. Оценка персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.

     2. Основные цели системы оценки работников: административные цели, - информационные цели, мотивационные цели.

     3. Методы системы оценки персонала:  биографический метод, интервьюирование (собеседование), описательный метод, метод анкет, тестирование, метод шкалы графического рейтинга, метод эталона, метод коэффициентов, метод критических случаев, ранжирование, метод сравнения по парам, метод балльной оценки, метод вынужденного выбора, метод независимых судей, метод комитетов, метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод "360-градусной аттестации"), психологические методы.

     4. Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

      ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО БАНКЕ «ВТБ» 

     2.1. Общая характеристика организации 

     Филиал  ОАО банк «ВТБ» в городе Белгороде, находящийся по адресу: 308600 Белгородская область, Белгородский район, город Белгород, пр. Славы, 35. Контактный номер: 58-03-00, 33-73-18. Управляющий филиалом: Кисилев Алексей Александрович.

     ВТБ – универсальная международная  финансовая группа. По активам ВТБ находится на втором месте в России (по состоянию на 30 июня 2010 г.). Главный акционер ВТБ с долей в 85,5% – Правительство РФ.

     Банк  занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг. Диверсифицируя свою деятельность, группа ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике. Клиенты ВТБ – ведущие российские и международные компании.

     Группа  ВТБ включает в себя ОАО Банк ВТБ  и его дочерние структуры в  России, странах СНГ, Европы, Азии и  Африки. В настоящее время ВТБ  принадлежат доли участия свыше 50% в уставных капиталах 12 кредитных и 9 финансовых компаний.

     В октябре 2010 года ВТБ отметил свое 20-летие. Сегодня Банк стремительно развивается. За последние два года ВТБ существенно изменил подход в управлении Группой. Новая стратегия развития на 2010-2013 гг. направлена на развитие международного бизнеса. ВТБ развивается не только в традиционных для себя регионах – СНГ и Европе, но и активно увеличивает объемы бизнеса в Азии, открывает офис в США, выходит на рынок Латинской Америки.

     До  конца года ВТБ планирует открыть  офис в Гонконге (в данный момент у Банка есть временная лицензия, которая периодически продляется). До конца 2011 года планируется создать офис ВТБ в Нью-Йорке (сейчас торговые операции в Америке осуществляются через португальского партнера – банк Finantia). Фокусируясь на рынке США, ВТБ планирует уже оттуда развивать бизнес в странах Латинской Америки и американском регионе в целом. В сентябре в Бразилии прошли первые roadshow инвестиционного подразделения Группы – компании ВТБ Капитал.

     По  мнению международных рейтинговых  агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch, у ВТБ наивысший для российских банков рейтинг. Российские рейтинговые агентства традиционно относят ВТБ к высшей группе надежности.

     Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

     Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

     Ценности: доверие клиентов, надежность, открытость, универсальность, наша команда.

     Ключевая  цель в розничном бизнесе –  существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы.

     К 2010 году в группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический  холдинг», которая предусматривает:

• наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;
• единый бренд;
• централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;
• унифицированные системы контроля;
• координацию процессов планирования и отчетности;
• фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

     Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

     1. административный менеджмент –  управление дочерними компаниями  в рамках организационной структуры  группы ВТБ. Для осуществления  административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;

     2. функциональное управление –  координация по бизнес-направлениям  и направлениям поддержки и  контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

     На  общегрупповом уровне действует  Управляющий комитет группы ВТБ, который:

• рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;
• бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;
• анализирует отчеты по их выполнению;
• оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;
• курирует реализацию приоритетных проектов;
• одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования ВТБ.

     Формирование  системы управления группой ВТБ  направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

     В группе ВТБ действует матричная  система управления, согласно которой  управление осуществляется по двум направлениям:

     1) Административное управление —управление  дочерними компаниями как юридическими  лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

     2) Функциональное управление –  управление по бизнес-направлению  и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

     Основным  механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное  управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит). [7] 
 

     2.2. Исследование системы  оценки на примере  ОАО банк «ВТБ» 

     Во  второй главе данной работы была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

     Оценка  проводилась для банка «ВТБ», на момент создания отчета в ней приняли участие 30 человека.

     В основу результатов положены оценки 25 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого.

     Используемые  в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

     По  результатам оценки доступны лишь усредненные  оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

     Из  отчета можно узнать оценки испытуемого  по ключевым компетенциям, сильные  и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.