Оценка персонала и аттестация как инструмент развития персонала

 

Рисунок 1 - Функции аттестации

Качественно разработанная и четко организованная аттестация персонала предприятия позволяет выявить потенциал каждого сотрудника. В процессе аттестации работник может объективно оценить свои возможности, способности, понять, в каком направлении необходимо скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития.

Посредством аттестации могут осуществляться все функции управления:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль.

Таким образом, оценка персонала сегодня становится неотъемлемой частью управления организацией. Особое место в системе оценки персонала занимает такая ее форма как аттестация. Ее специфика обусловлена тем, что, во-первых, она направлена на выявление соответствия работника занимаемой должности (это ее первоочередная задача) и, во-вторых, является обязательным и потому опосредованным законодательством элементом системы оценки персонала. Тем самым, аттестация становится своего рода способом государственного регулирования качества персонала в системе управления персоналом.

 

1.3 Организация аттестации и оценки персонала

 

Алгоритм действий при проведении как процедуры оценки, так и аттестации представлен на рисунке 2.

 

Рисунок 2 -  Алгоритм действий при проведении оценки персонала

В зависимости от целей и задач компании при оценке персонала используются разные методы, поэтому аттестация может быть частным элементом общей процедуры оценки персонала — так же, как и оценка может быть элементом аттестации.

Цель аттестации должна рассматриваться, в том числе, как возможность реализовать потребности персонала в карьерном росте. Аттестация может помочь [17, с.26-30]:

• предоставить для всех работников организации равные условия карьерного роста;

• определить соответствие работника занимаемой должности и (при необходимости) направить его на дополнительное профобучение;

• использовать каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

• определить те «зоны развития» человека (качества и навыки), которые следует совершенствовать;

• по результатам аттестации присвоить сотрудникам разряды, которые могут влиять на размер зарплаты в пределах должностей одного уровня;

• обеспечить возможности для ротации кадров, освобождения работника от занимаемой должности, а также перевода на более (менее) квалифицированную работу.

Предметами оценки сотрудника в ходе аттестации могут быть [14, с.284].:

• качество выполнения должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности сотрудника/подразделения;

• уровень достижения поставленных бизнес-целей;

• уровень компетентности;

• прочее.

Процедура аттестации является стрессом для всего коллектива. Одно только извещение о ней уже вызывает нервные разговоры в коридорах и в «курилке». В ожидании резких критических замечаний, понижения в должности или даже увольнения человек может стать невнимательным, снизить темп работы, «запрограммировать» себя на ошибки. Поэтому, сообщая сотрудникам о плановой аттестации, необходимо разъяснить задачи ее проведения, акцентировать внимание людей на цели аттестации — возможности объективно оценить соответствие профессионализма сотрудника требованиям рабочего места.

Если специалист выполняет более широкий круг работ, чем предусмотрено должностной инструкцией, может быть пересмотрена оплата труда (увеличена на 10–30%), с учетом более высокой квалификации или больших объемов выработки. Если же выявлены недостающие компетенции, человеку целесообразно предложить пройти программу обучения. Ни о каких «репрессиях» не может идти речи! Результаты аттестации помогают увидеть возможности должностного роста, увеличения оплаты труда, это отличный шанс дать импульс для продвижения сотрудника по карьерной лестнице.

Аттестация для собственника бизнеса — еще и возможность управления достижениями. При грамотной организации сотрудники могут целенаправленно готовиться к этому событию в течение всего года: оценить свою работу за определенный срок, составить перечень успешно завершенных работ, список неудач и мер по возможному их устранению [12, с.330].

В соответствии с планом проведения аттестации на предприятии в первую очередь издается приказ по предприятию о проведении аттестации (не позднее, чем за полтора-два месяца до ее начала), в котором должны быть отражены следующие вопросы [19, с.52-53].:

• состав аттестационной комиссии (пять-семь человек, в т. ч. председатель);

• сроки проведения аттестации;

• график проведения аттестации с указанием фамилий участников;

• сроки подготовки отзывов (характеристик) на аттестуемый персонал;

• сроки подготовки заключений по результатам аттестации;

• перечень лиц, ответственных за общий контроль исполнения приказа.

После этого разрабатываются и утверждаются: Положение об аттестации персонала, списочный состав аттестуемых, график проведения аттестации, аттестационные листы, листы оценки сотрудника, а также — критерии оценки должностей [15, с.352].

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от ее целей и выдвигаемых к ней требований. Основными критериями являются [4, с.406]:

• объем работы;

• качество работы;

• поведение на рабочем месте и отношения с другими сотрудниками;

• дисциплинированность;

• обладание способностями и ЗУН, необходимыми для данной должности;

• инициативность, стремление взять на себя большую ответственность;

• обладание способностями ЗУН, которые выходят за рамки требований к занимаемой должности.

Для специалистов, имеющих потенциал профессионального роста, но не реализовавших его в полной мере (третья группа), в нашей компании было организовано дополнительное обучение. Сотрудников, оказавшихся в четвертой группе, понизили в должности (некоторым предложили уволиться).

Результаты аттестации каждого работника заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле сотрудника на протяжении всего периода его работы в компании. По итогам аттестации департамент персонала также готовит отчет для топ-менеджеров. В целом руководство компании увидело в аттестации инструмент управления персоналом, благодаря которому удалось:

• внедрить мониторинг уровня развития профессиональных и деловых качеств сотрудников;

• построить эффективную систему обучения;

• сформировать кадровый резерв (что было очень актуально, так как в компании открывается много новых проектов);

• повысить мотивацию и лояльность сотрудников к компании.

Применение поэтапной оценки дает возможность получать наиболее полную картину о профессиональных и личностных качествах сотрудников. При этом некоторые этапы и процедуры предполагают «перекрестную» оценку, что позволяет добиться максимальной объективности.

Таким образом, в результате исследования, проведенного в первой главе курсовой работы можно сделать следующие выводы:

 

 Аттестация - это процесс, результатом которого является объективное заключение об уровне (квалификации) работника, сделанное на основании сопоставления современных требований с достигнутыми результатами; сравнения выводов самодиагностики специалиста и объективного изучения, измерения, анализа и оценки его профессиональной деятельности.

Прежде всего, аттестация осуществляет диагностику персонала, выявляет "слабые места", которые затрудняют эффективную работу сотрудников. Аттестация помогает выявить наиболее некомпетентных сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение и помощь для дальнейшего профессионального роста.

 

1 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИЯ В КОНГРЕСС-ОТЕЛЕ «ПОЛАРИС»

 

2.1 Общая характеристика Конгресс-отеля «Поларис»

 

Конгресс-отель «Поларис» представляет номерной фонд из 374 номеров разнообразных категорий. Ценители комфорта будут приятно удивлены оригинальными интерьерными решениями, наличием всего необходимого, выигрышным расположением отеля, а также широким спектром услуг. Гостиница «Поларис» по праву заняла место среди отелей высокого европейского уровня. В то же время, гости будут удивлены самыми выгодными ценами, что дает конгресс-отелю преимущество перед недорогими гостиницами в Сургуте. Проживание в Сургуте оставит только самые приятные воспоминания. Отель «Поларис» оптимально сочетает цену и качество предлагаемых услуг, квалифицированный персонал и обстановку, которая способствует приятному отдыху.

Предоставляемые дополнительные услуги: бесплатный завтрак «Шведский стол»; разнообразные категорий комфортабельных уютных номеров, в которых есть все необходимое - телевизор, телефон, холодильник; удобное онлайн-бронирование номеров, а также возможность бронирования по телефону; ряд предложений по организации деловых встреч, переговоров, конференций, семинаров в помещениях конгресс-центра отеля, оснащенных новейшим оборудованием; изысканные блюда  мировых кухонь, а также широкий ассортимент десертов собственных рецептов, которые предлагает ресторан и кафе, расположившиеся в отеле; множества сопутствующих услуг, таких как скоростной Wi-Fi в холле гостиницы и охраняемая парковка.

Далее рассмотрим организационную структуру отеля «Поларис».

В непосредственном подчинении генерального директора отеля «Поларис» находятся: финансовый директор, директор по эксплуатации гостиницы, директор ресторанов, главный инженер, главный экономист, главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы: отдел по управлению персоналом, коммерческая служба, служба режима, отдел снабжения.

Организационная структура управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура управления отеля «Поларис»

Как заметно из перечисленного выше в прямые обязанности руководителя  отеля «Поларис» входит не столько курирование директоров-замов по разным отраслям управления, но и конкретное управление жизненноважными отделами отели: отделом по управлению персоналом, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

Данная организационная структура предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителями.

Для осуществления замкнутого научно-технического цикла обслуживания постояльцев (рис. 4) в отеле «Поларис»  учтены следующие главные службы:

• бронирования;
• обслуживания;
• приема и расчетная часть;
• служба эксплуатации номерного фонда.

 Рисунок 4 - Технологический цикл обслуживания гостей

Службы  отеля «Поларис»  исходя из наличия контакта с постояльцем размещены на 2-ух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет конкретный контакт с постояльцем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых фактически не контактирует с постояльцем (неконтактные службы).

Должностные обязанности сотрудников предприятия представлены в таблице (Приложение А).

 

2.2 Оценка персонала Конгресс-отеля «Поларис»

 

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного и количественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Характеристика персонала приведена в табл. 1 и 2, а так же рис. 5 и 6.