Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео - кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3.3. Активные методы обучения персонала

     Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

     Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

     Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

     Рассмотрение  практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

     Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

     Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

     Большинство перечисленных выше методов могут  быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

     Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность для  достижения целей обучения каждого  конкретного работника.

     1.4. Разработка и реализация методов обучения

     Разработка  и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов⁸:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.
3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.
4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.
5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

     1.4.1. Первые попытки обучить сотрудников

     На  малых предприятиях нет даже менеджера  по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости  развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется  кем-то из руководителей.

     Как правило, для пробы выбирают самый  экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит самый интересный для себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Если эксперимент  проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных  обучающих программах. Сотрудники все  чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4.2. Формализация обучения

     На  этом этапе встает вопрос о повышении  эффективности расходования средств  и оценке результатов. Возникает  идея нанять внутреннего тренера, который  разрабатывал бы программы под нужды  компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется  гениальным. Месячная зарплата внутреннего  тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

     Первые  тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью  обучения, руководитель коммерческого  отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы  обучения для сотрудников.

     Опыт  работы организации с внутренними  тренерами приводит к выводу о  том, что при большом штате  тренеров должно быть несколько и  каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с  сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих  организаций или у внешних  тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо  теплое к себе отношение. Все это  называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

     Глава 2. Технология обучения в организации

     Профессиональная  подготовка, переподготовка, повышение  квалификации и аттестация руководителей, специалистов и рабочих ООО «Бриг» осуществляются  в целях  обновления  теоретических  и  практических знаний,  адаптации к новым  экономическим  и  социальным  условиям  в  связи  с  повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения  профессиональных задач, стоящих перед  организацией.

     Процесс профессионального обучения в ООО  «Бриг» начинается с составления  плана обучения сотрудников, который  включает в себя следующие этапы:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение      собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до, и после   обучения и оценка эффективности программы.

       Дальше  директор организации  определяет перечень  руководителей, специалистов и  служащих, которые должны проходить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение  квалификации и итоговую аттестацию.

       Потребность в переподготовке и повышении  квалификации кадров определяется      руководителем предприятия ежегодно на  основе  итогов аттестации, анализа  и прогнозирования  численности  руководителей и специалистов,  подлежащих обучению: по должностным  категориям,  направлениям,  видам,  формам  и срокам обучения.

       Потом издается приказ о направлении  на обучение сотрудников за подписью директора. 

       Профессиональная  подготовка, переподготовка, повышение  квалификации  и  итоговая  аттестация  руководителей,  специалистов  и  рабочих ООО «Бриг»  проводятся   в   образовательных   учреждениях  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации  кадров (Учебно-курсовой центр г.Н.Новгород).     Данные образовательные учреждения имеют лицензии  на  осуществление образовательной деятельности,  выданные в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

         Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации,  итоговая  аттестация  руководителей, специалистов  и рабочих осуществляются на  основе договоров, заключаемых  образовательными  учреждениями  с   предприятиями,   организациями   и учреждениями всех форм собственности,  а также с физическими лицами, в нашем случае это ООО «Бриг».

         Образовательные  программы   подготовки,   переподготовки   и повышения  квалификации  разрабатываются образовательным  учреждением с учетом   потребностей   заказчика,    установленных    государственных требований  к   содержанию  образовательного  процесса  соответствующего уровня и отраслевой    направленности, согласовываются с  предприятиями-заказчиками  и  реализуются в соответствии с  договорами о сотрудничестве.

         Специализированные программы по  профессиональной подготовке, переподготовке  и повышению квалификации руководителей,  специалистов и рабочих организации  по лицензируемым видам деятельности  подлежат  согласованию  в   Нижегородской  лицензионной палате или органах государственного надзора,   имеющих   право лицензирования.

         Повышение  квалификации  проводится  в течение всей трудовой деятельности  работников. Периодичность   повышения    квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.

           В системе обучения кадров  ООО «Бриг» предусматриваются  следующие   основные  формы   дополнительного  образования   руководящих работников и специалистов:

1. Краткосрочное (от  72  до  100  учебных  часов) повышение квалификации    в    образовательных    учреждениях    дополнительного, профессионального образования с выдачей удостоверения о краткосрочном повышении   квалификации.   Периодичность   обучения - по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.
2. Среднесрочное (от 100  до  500  учебных  часов)  повышение квалификации в образовательных учреждениях, имеющих соответствующую лицензию, с выдачей свидетельства о повышении квалификации.
3. Долгосрочное (более 500 учебных часов) с присвоением новой квалификации и выдачей диплома о профессиональной  переподготовке. Проводится  при изменении профильности  трудовой  деятельности,  при включении в резерв на должность более высокой группы  должностей,  при переводе   на   должность   иной   группы   должностей  и (или)  иной специализации.