Обучение персонала: формы, методы, проблемы, решения

     Строгую границу между тренингами и семинарами нащупать очень трудно. Ведь перед  тем, как чему–то научить, надо что–то рассказать. И наоборот: там, где  на первом месте передача каких–то сведений, неизбежно тренируются какие–то навыки. По крайней мере, усидчивость. Наконец, прежде чем приступать к занятию, хороший тренер обязан поинтересоваться, а для чего, собственно, потребовались его услуги и какую проблему хочет решить клиент. То есть выступит в роли консультанта. И чем дальше, тем больше эти сегменты будут пересекаться. Почему? Каждая компания на мутном и непрозрачном рынке тренингов (а в том, что он именно таков, вы убедитесь из следующих статей темы номера) хочет отличаться от других. Поскольку прочитали в книжках, что в условиях конкуренции нужно самому рыть себе нишу. А где ж ее рыть, как не на стыках?

     Чтобы окончательно запутать терминологию, нужно упомянуть коучинг, или  индивидуальное наставничество. Если тренинг обычно производится в группе, то коучинг обязательно подразумевает работу один на один. Что, естественно, бывает и дороже, и эффективнее.

     Эффективность — отдельная тема. О том, можно  ли ее измерить и если да, то как, тренеры  спорят в отдельной статье темы номера. А сейчас — простая аналогия. Вся суть бизнес–тренинга становится понятной, если отрешиться от слова «бизнес» и вспомнить обычную спортивную тренировку. Например, человеку нужно научиться играть в большой теннис. Он может взять ракетку и сразу выйти на корт. Может прочитать книгу о технике удара. Но даже зная, как правильно держать ракетку и бить по мячу, он вряд ли достигнет больших успехов. Чтобы поставить удар, нужен тренер. Который может проводить занятия как в группе, так и персонально. Быстрее научишься, конечно, во втором случае. Но и у группы есть свои преимущества: есть с кем поиграть.

     Каждый, кто выучился неплохо играть в  теннис, кататься на горных лыжах или  бороться на ковре, хорошо ощущает чувство  правильной техники. Без него в спорте невозможно достичь результатов. Вот  только побеждает не всегда тот, у кого техника лучше и правильнее. А что такое бизнес? Тот же спорт. Или цирк…

 

"Коучинг", или  "содостижение"

 

     Коучинг. В английском варианте слову Coaching можно  сопоставить Co- achieving - содостижение, содействие.

     Основной целью коучинга как метода является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы. Коучинг родом из спорта, а не из педагогики, психологии или "науки управления".

     В спорте невозможна ситуация, когда  коуч пробежит дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Изучение техники и отработка их "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы. Доказано, что чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физическими данными. Так в чем же секрет победы?

     Практика  показала, что чемпионы в отличие  от "обычных" спортсменов имеют  свою собственную, индивидуальную и  зачастую нестандартную технику. Это  означает, что если тренер (наставник, коуч) хочет воспитать чемпиона, нужно помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". Для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.

     Но  каждый тренер и консультант (а также  менеджер и родитель) знает, как сложно бывает совместить уважение к самостоятельности того, кому помогаешь, и доверие к тому, что "он способен", с желанием подтолкнуть, надавить, подсказать "правильный" ответ. Ведь именно к действиям в стиле "я скажу тебе, как…" нас подталкивает социальный стереотип помощника как человека, "дающего готовые рецепты". Если подробнее о таком отношении:

     1) существует сотрудник, которому  не хватает для решения проблемы  знаний, навыков, опыта и пр.;

     2) существует тренер (консультант,  ментор, менеджер), который этими  знаниями и опытом обладает;

     3) всё, что нужно для повышения  результативности, - это "переложить" знания, навыки, опыт из одной  головы в другую, то есть необходимо  выбрать наилучший способ "доставки" знаний из головы "А" в  голову "Б". Сотрудник здесь  представлен как "пустой сосуд", который надо "наполнить знаниями".

     Таким образом, тренер (менеджер, наставник) активен, сотрудник - пассивен. В чем  же состоит отличие, когда мы говорим  о коучинге? Коучинг - это возможность  научить другого большему, чем  знаешь и умеешь сам. Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.

     Во  многих ситуациях коуч вообще не дает новых знаний, но помогает поверить в себя и использовать то, что  мы уже имеем, по-новому, чтобы добиться новых результатов. Он исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия. Этика и технологии этих процессов различны.

     Сотрудники  часто испытывают именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Внутренние препятствия являются результатом нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение и прочее - эти эмоции могут стать внутренним препятствием на пути к результату.

     В процессе диалога коуч стимулирует  нас к более глубокому осознанию  своих целей, ресурсов и ограничений. Так, например, если вы обратите внимание на состояние мышц ваших шеи и  плеч в тот момент, когда вы читаете  эти строки, вероятно, они (мышцы) немного расслабятся. Это небольшая иллюстрация того, как осознание помогает преодолеть ограничения.

     В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "составляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "нахождения своей игры", то есть своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.

     Но (и это самое важное) результатом  коучинга всегда является эффективное  действие, а не только слова или "понимание". Коучинг - это "про будущее действие", а не "про прошлые ошибки", хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

     Коучинг возможен, только если сотрудник принимает  и реализует самостоятельные  решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход "делай как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" редко способствует "присвоению" ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников "олимпийской" результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.

     Кратко  опишем этапы коучинга.

     1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение "контракта на содостижение" конкретной цели. Согласование правил работы:

     сотрудник: высказывает просьбу помочь;

     коуч: объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.

     2. Определение задач для конкретной  встречи: 

     коуч: детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;

     сотрудник: уточняет свои ожидания от конкретной встречи.  

     3. Исследование текущей ситуации (проблемы):

     коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней  сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;

     сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение  к ней совместно с коучем.

     4. Определение внутренних и внешних  препятствий на пути к результату:

     коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

     сотрудник: исследует свои внутренние и внешние  препятствия.

     5. Выработка и анализ возможностей  для преодоления препятствий: 

     коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

     сотрудник: исследует возможности для преодоления  препятствий.

     6. Выбор конкретного варианта действий  и составление плана: 

     коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;

     сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

     7. Коуч и сотрудник договариваются  о том, что конкретно должно  быть сделано к следующей встрече  (определенному сроку): следующий  коучинг всегда начинается с  обзора - "что сделано, что удалось  и что можно было сделать  лучше".

     Конечно, представленное описание - не догма. Иногда этапы меняются местами, и логика процесса несколько видоизменяется. Однако в большинстве ситуаций коучинга (вне зависимости от того, занимает он одну встречу или несколько) последовательность сохраняется.

     Безусловно, коучинг не является "панацеей" от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкретных задач и проектов. На мой взгляд, у коучинга как метода "выращивания" лидеров - блестящее будущее.

 

     

Мифы  и реалии дистанционного обучения

 

«Внедрение  любого новшества  по шутливой классификации  американских системотехников  проходит несколько  этапов: всеобщий скепсис - работают только энтузиасты-одиночки, всеобщий восторг, награждение непричастных, наказание невиновных и, наконец, этап серьезной работы. Оценивая современное состояние проблематики дистанционного обучения (ДО) с позиций этой классификации, можно констатировать, что ряд высших учебных заведений России уже находится на стадии серьезной работы. Общество же в целом пребывает еще в состоянии эйфории от поверхностно воспринимаемых возможностей ДО. Эта эйфория связана с достижениями в сфере телекоммуникаций и, прежде всего, с развитием и широким распространением глобальной компьютерной сети Интернет.

Поверхностное понимание проблематики ДО породило ряд мифов  в этой сфере. И  они не так уж безобидны, как может показаться, особенно, если на основе этих мифов принимаются  управленческие решения  и строится реальный учебный процесс..»³

Сходство  и различие заочных и дистанционных  форм обучения

 

     Миф: "дистанционное обучение принципиально ничем не отличается от заочного".

     Конечно, заочное обучение является прообразом ДО в тех учебных заведениях, которые  имеют соответствующий опыт. Однако есть и принципиальные отличия сложившихся стандартов заочного обучения и новых идей ДО. Среди них выделим следующее.

     Заочное обучение предполагает получение какой-либо конкретной специальности по вполне определенному учебному плану. ДО более демократично. Учащийся может выбрать какой-либо один курс или систему курсов, не связывая это, порой, с получением конкретной специальности.

     При заочном обучении обычно планируются  очные занятия, когда учащиеся собираются вместе для прослушивания обзорных лекций, выполнения лабораторных работ, сдачи зачетов и экзаменов. При дистанционном обучении такие сессии могут и не планироваться, однако складывающаяся практика российского ДО показывает, что хотя бы без одной очной встречи обучающегося и преподавателя на итоговом контроле пока, видимо, не обойтись.

     Заочное обучение ориентировалось на печатные материалы, пересылаемые по почте. ДО в  своей основе предполагает использование  компьютерных и телекоммуникационных технологий.

Основные  принципы учебной работы в ДО

 

     Миф: "давайте организуем дистанционное обучение таким образом, чтобы лекции преподавателей транслировались в Интернет, а учащиеся в ходе этих лекций могли задавать вопросы".

     Видеоконференции  в Интернет, интерактивное цифровое телевидение, используемое некоторыми американскими и европейскими университетами, являются достаточно важными, но все же не главными элементами ДО.

     Главным в ДО является организация самостоятельной  когнитивной деятельности учащихся в развитой учебной среде, базирующейся на компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Попытки же использовать традиционные методы обучения на новой технологической основе нередко выглядят как "забивание гвоздей микроскопом".