Мотивация организационного поведения человека

Заметный вклад  в разработку проблемы мотивации  поведения вносит теория мотивационных  потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются  в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации  сотрудников.

Потребность в  успехе (по классификации А. Маслоу, она нахоится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в  успехе подвержена развитию, что можно  использовать для повышения эффективности  работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры  должны учитывать особенности людей  с ярко выраженной потребностью в  успехе, давая им соответствующие  задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние  на поведение людей в организации  оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании  общаться, и иметь дружеские отношения  с другими людьми. Сотрудники с  острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов  в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших  межличностных отношений.

На основе своих  исследований Д. МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

• Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
• Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;
• Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам  Д. МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения  мотивации менеджеров целесообразно  широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности  в работе. Руководителям следует  также ставить перед собой  и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Наряду  с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, широко используются дополнения, которые сделал к его классификации Герцберг. Он выделил " гигиенические " факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и " мотивирующие " (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей).

На основе анализа  и обобщения исследований Герцберга и ряда других авторов два английских учёных - М. Вудкок и Д. Фрэнсис - построили интересную таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования для эффективного трудового поведения (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Регуляторы мотивации  и главные мотиваторы

Комментируя таблицу  Вудкока и Фрэнсиса, можно отметить, что:

1. Рабочая среда  оказывает мощное влияние на  работника, поэтому организациям  не стоит жалеть средств и  усилий на создание благоприятной  обстановки для сотрудников. 

2. Вознаграждение  сейчас обычно включает не  только зарплату, но и много  других выплат, а также выходные  дни и особенно дополнительные  выгоды: жильё, личное медицинское  страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. 

3. Чувство безопасности  связано с наличием работы, с  отсутствием неуверенности в  завтрашнем дне, с признанием  и уважением окружающих, принадлежностью  к группе и др.

4.Личностное  развитие и рост подчинённых ? это главная забота хорошего менеджера. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников. То теперь ? развитию человеческих ресурсов. В организациях для этого создаются соответствующие службы. Признаётся, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

5. Чувство причастности  к общему делу присуще каждому  работнику, он хочет ощущать  свою "нужность" организации, поэтому  руководители должны по возможности  давать работающим полную информацию. Иметь отлаженную обратную связь,  знать их мнение о первостепенных  вопросах производства.

6. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищут такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Поэтому даже работы сугубо технического характера, выполняемые механически, необходимо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение задания.