Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

В основание классификации методов  управления следует положить иной признак  — степень свободы объекта  управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а)  ограниченную свободу,  при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б)  мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в)  высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием психо-технологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно подразделять на следующие  три группы: методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Сравнительная  характеристика этих методов приведена в табл.

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов  управления	Группы методов  управления
	Методы  принуждения	Методы  побуждения	Методы  убеждения
1. Общепринятое название группы методов	Административные	Экономические	Социально-психологические
2. Субстанция  методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов,    директив, планов	Достижение конкурентоспособности  товаров	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная  к ситуациям	Адаптивная  к личности
5. Форма собственности,  где преимущественно применяются  методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и др.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально-психологическими процессами
8. Основное  требование к субъекту при  применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное  (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12.Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший  и средний	Высший, средний и низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14.  Стиль руководства, характерный данной группе методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То же объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаще всего принимаемых управленческих решений	Решения,  основанные на строгом соблюдении нормативно-методических   документов и директив	Решения, основанные на моделировании  и комплексном обосновании	Решения,  основанные на суждении, интуиции, опыте лица,   принимающего их
18.   Конкретные методы и способы управления	Государственное регулирование экономики Стандартизация и сертификация Мониторинг эко- системы Нормативно - методическое регулирование   системы   управления организацией Планирование, учет и контроль	Экономическое стимулирование Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж,   анкетирование,  тестиро-вание,   факторный анализ и др.) Экономико-математическое   моделирование. Балансовые методы	Мониторинг социально-психологических  процессов Моделирование социально-психологических процессов Психотехнологии Моральное стимулирование

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание или приоритет конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие» места в этой системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Развитие корпоративной культуры как  инструмента

управления  персоналом.

 

 

Развитие  корпоративной культуры - важнейший фактор выживания фирмы в условиях современных рыночных отношений. Становление корпоративной культуры стоит рассматривать посредством анализа одного из подразделений предприятия, а именно кадровый менеджмент.

Кадровый  менеджмент имеет очень важную роль в структуре организации и включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Я дам краткую  характеристику каждого этапа.

Кадровый  менеджмент состоит прежде всего  из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

-    оценка  наличных ресурсов (сколько человек  занято выполнением одной операции  и качество из труда);

• оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала,  необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические  ограничения. Имеется ввиду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных  отраслях промышленности и т.д.

Для того, чтобы  нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и  общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания –  это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний –  оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается  способность человека к выполнению связанных с работой задач  методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной  концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом  кадровой работы. Следующая ступень  – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность , а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка  кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность  и их собственное удовлетворение работой.
• Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
• Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.
• Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка  трудовой деятельности  - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

 

Задачи  кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

После того, как удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы организации, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо  привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо  отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы – основатели»  от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана  необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты , в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее  всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы  работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно, осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные  задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта, формирование кадрового состава, разработка системы и принципов кадровой работы.