Контрольная работа по "Управление персоналом"

Теории лидерства эволюционировали по мере развития управленческой мысли.

В первой половине XX в. доминировали теории лидерских качеств. Суть их в том, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть — приобретена в процессе упорной работы над собой.

Лидер влияет на людей  двояко: личным авторитетом — члены  группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и  т.д.; личными качествами — человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т.п.

Теории личностных качеств  имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых  способов формирования персонала компаний. По замыслу авторов теорий, разного рода тестирования должны способствовать отбору лиц, которые могут реализовать себя в качестве эффективных руководителей подразделений.

Позднее, в середине XX в., широкое распространение получили поведенческие концепции лидерства. Авторы этих теорий рассматривали лидерство в контексте стиля управления.

Крупнейшим представителем поведенческой концепции лидерства  является профессор Мичиганского университета Р. Лайкерт, выделивший два ключевых лидерских стиля: «руководителя, сосредоточенного на работе» и «руководителя, сосредоточенного на человеке».

Поведенческие концепции  лидерства характерны и для теории Д. МакГрегора, создавшего учение об автократичном и демократичном стилях управления.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Д. МакГрегор обозначил как теорию «X» и характеризовал ее следующими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно замыкает на себя принятие всех решений. Он плотно руководит работой и оказывает  давление на подчиненных. Любит угрожать и наказывать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. МакГрегор обозначил как теорию «У» и охарактеризовал следующими положениями:

• труд — процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение — функция вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека реализуется частично.

Демократичный лидер  предполагает, что подчиненные мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя, и их работа сама станет вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

В 1960-е гг. поведенческий  подход начинает вытесняться ситуационным. Речь идет о выборе стиля управления, который наиболее адекватен определенной ситуации. Наиболее известным представителем данного направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, ученый пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, а в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

• взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
• степень структурированности задачи;
• объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования — вознаграждение, должностной рост и т.д.

Выводы Ф. Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль  руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных  для руководителя ситуациях (оцениваемых  в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель Ф. Фидлера допускает  два пути повышения эффективности  руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Начиная с 1970-х гг. наметились новые подходы к проблеме лидерства. К ним относятся различные харизматические теории лидерства. Здесь на передний план выдвинут вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Харизматические теории лидерства, напротив, делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций.

В реальной жизни люди воспринимают лидера по следующим моделям.

• «Один из нас» — предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.
• «Лучший из нас» — имеется в виду, что лидер служит примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.
• «Воплощение добродетели» — считается, что лидер — носитель норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
• «Оправдывающий ожидания» — предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющихся обстоятельств, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и следовать курсом, одобренным группой.

Власть лидера формируется на хорошем знании людей, умении поставить себя на место подчиненных, понять их стремления, способности анализировать ситуацию и предвидеть развитие событий. Лидеру должны быть присущи воля, гибкость, эрудиция, настойчивость, самодисциплина, умение влиять на людей.

3. Нововведения и персонал

Персонал предприятия (или организации) далеко не всегда с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т.п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного  отношения работников к нововведениям  становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т.п.

Подобным настроениям  менеджер должен противопоставить атмосферу  новаторства в фирме. Для создания такой атмосферы целесообразно предпринять следующее:

• осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;
• предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т.п.);
• обеспечить свободное распространение информации в фирме;
• создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;
• поощрять креативную деятельность и терпимо относиться к неудачам;
• своевременно и гласно вознаграждать новые идеи и предложения.

Для преодоления психологических  барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные  приемы. Прежде всего, необходимо тщательно  организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, требуется постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление  инновациям со стороны отдельных  работников, в кадровом менеджменте, как правило, применяются:

• постоянное обучение персонала;
• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;
• систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;
• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления  нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия  на подчиненных. Само применение форм морального воздействия — область  весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. К наиболее типичным формам морального воздействия относятся:

• проведение доверительных бесед с подчиненными в целях разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;
• внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;
• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др. похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т.п.;
• раскрытие перед работниками перспектив развития фирмы и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;
• официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;
• привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами фирмы в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;
• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;
• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;
• поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;
• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;
• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т.п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;
• выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

С точки зрения управления персоналом особый интерес вызывают кадровые нововведения, представляющие собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Кадровые нововведения классифицируются по разным признакам; наиболее распространена классификация:

• по степени участия работников в профессионально-образовательном процессе;
• объектам нововведений;
• степени радикальности и масштабности инноваций.

Классификация по степени  участия работников в профессионально-образовательном  процессе:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;
• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;
• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);
• инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;
• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

Классификация кадровых инноваций по объектам нововведений'.

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;
• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;
• кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;
• нововведения в работе кадровых служб;
• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

Классификация инноваций  по степени радикальности и масштабности инноваций:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;
• кадровые нововведения радикального характ<spa