Контроль над исполнением государственных решений

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.

Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.

По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

Учет и контроль – предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.

 

 

 

2.2.Процесс осуществления контроля над исполнением государственных решений

 

 

Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данном органе управления. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.15

Основное средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В органах управления предварительный контроль используется в трех ключевых областях :  - предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих государственных органах предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;16

- предварительный контроль в  области материальных ресурсов  осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых  уровней качества и проведения  физических проверок соответствия  поступающих материалов этим  требованиям.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.17

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. 

Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

- наличием цели;

- использованием внешних ресурсов;

- преобразованием внешних ресурсов  для внутреннего использования;

- отслеживанием значительных отклонений  от намеченных целей;

- корректировкой этих отклонений  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации.

Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. 18Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

- дает руководству информацию, необходимую для планирования  в случае, если аналогичные работы  предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные  и требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность оценить, насколько  реалистичны были составленные  им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о  возникших проблемах и сформулировать  новые планы так, чтобы избежать  этих проблем в будущем;

- способствует мотивации. Если  руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня  результативности, то, очевидно, фактически  достигнутую результативность надо  измерять точно и объективно. 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Одним из важнейших элементов процесса управления муниципальным образованием, с помощью которого обеспечивается взаимодействие управляемых и управляющих, является принятие и исполнение решений. Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование управляемых систем.

Государственно-управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие государственного решения, – это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий.

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

В государственных органах, районного значения, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Алехин Э.В. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / Э.В. Алехин. - Пенза: Пенз. гoс. ун-т, 2012.  - 170 c.
2. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебное пособие / А.И. Афоночкин, Д.Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013. - 480 с.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин И.Б.Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, И.Б. Уткин. - М.: "Дашков и К", 2012. - 496 с.
4. Башкатова Ю.И.. Управленческие решения: Учебник / Ю.И. Башкатова. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2014. - 189 с.
5. Бирман Л.А.; Управленческие решения: Учебное пособие для ВУЗов / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2011. - 208 с.
6. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: Учебное пособие / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2012. - 284 с.
7. Глазунова Н.И. Государственное администрирование: Учебное пособие / Н.И. Глазунова. - М.: Проспект, 2013. - 560 с.
8. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное управление: Учебник / Н.И. Глазунова. - М.: ТК Велби, 2012. - 246 с.
9. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие  / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. - 280 с.
10. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебное пособие / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2013. - 439 с.
11. Кузнецова И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / И.А. Кузнецова. - М.: Эксмо, 2011. 160 с.
12. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ЭКСМО, 2012. - 448 с.
13. Левина С.Ш. Управленческие решения. Конспект лекций / С.Ш. Левина. - М.: Феникс, 2010. - 255 с.
14. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2013. - 392 с.
15. Лифшиц А.С. Управленческие решения: Учебное пособие для ВУЗов / А.С. Лифшиц. - М.: КноРус, 2013. - 248 с.
16. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н Управленческие решения: Учебник для ВУЗов / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2014. - 383 с.
17. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 264 с.
18. Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник / С.Н. Чудновская. - М.: ЭКСМО, 2013. - 368 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Алехин Э.В. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. -  Пенза: Пенз. гoс. ун-т, 2012.  С.65.

2 Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. С.133.

 

3 Башкатова Ю.И.. Управленческие решения: Учебник. -  М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2014.  С.73.

 

4 Гапоненко Т.В. Управленческие решения: Учебное пособие. -  М.: Феникс, 2012. С.137.

5 Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебное пособие. -  М.: Юнити, 2013. С.226.

 

6 Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н Управленческие решения: Учебник для ВУЗов. - М.: Омега-Л, 2014. С. 147.

 

7 Левина С.Ш. Управленческие решения. Конспект лекций. -  М.: Феникс, 2010.  С.81.

 

8 Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебное пособие. -  СПб.: Питер, 2013. С.187.

9 Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное управление: Учебник. - М.: ТК Велби, 2012. С. 96.

10 Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник. -  М.: ЭКСМО, 2013. С. 123.

 

11 Кузнецова И.А. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. -  М.: Эксмо, 2011. С. 40.

 

12 Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин И.Б.Управленческие решения: Учебник. -  М.: "Дашков и К", 2012.  С.186.

 

13 Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. -  М.: Дело, 2013.  С. 107.

 

14 Глазунова Н.И. Государственное администрирование: Учебное пособие. -  М.: Проспект, 2013. С. 215.

 

15 Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. -  Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. С.96.

 

16 Бирман Л.А.; Управленческие решения: Учебное пособие для ВУЗов. -  М.: Дело, 2011. С. 47.

17 Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: Учебное. -  М.: ЭКСМО, 2012. С.111.

 

18 Лифшиц А.С. Управленческие решения: Учебное пособие для ВУЗов-  М.: КноРус, 2013.  С. 85 – 87.