Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов

"третейский  судья" - обладает максимальными  возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне  и его решение не обжалуется;

"арбитр" - то же самое, но стороны могут  не согласиться с его решением  и обратиться к другому;

"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными  знаниями и обеспечивает конструктивное  разрешение конфликта. Но окончательное  решение принадлежит оппонентам;

"помощник" - организует встречу, но не  участвует в обсуждении;

"наблюдатель" - своим присутствием в зоне  конфликта смягчает его течение. 

Два подхода в понимании  роли руководителя в  конфликте

      Существуют  различные подходы в понимании  роли руководителя в разрешении конфликта.

      Первый  – руководителю целесообразно ориентироваться  на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность  при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость  принятия решения побуждает руководителя  к поиску «истины», что является  неадекватным подходом к проблеме  человеческих отношений; 

- принятие решения  в пользу одной из сторон  вызывает негативные эмоции в  отношении «арбитра»;

- принятие решения  руководителем закрепляет его  ответственность за реализацию  и последствия этого решения;

- решение проблемы  руководителем затрагивает предмет  борьбы, но не взаимоотношения  сторон, поэтому полного разрешения  конфликта, предполагающего договор  между участниками, нет.

      Второй  подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными  – роли третейского судьи, помощника  и наблюдателя .

Модель  арбитра

      Модель  арбитра оптимальна в ситуации, когда:

- руководитель  имеет дело с быстро обостряющимся  конфликтом;

- одна из сторон  явно не права;

- конфликт протекает  в экстремальных условиях;

- служебные  обязанности определяют его действия  именно как арбитра;

- нет времени  на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный  и незначительный.

      Роль  арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель  посредника

      Модель  посредника эффективна  в ситуациях:

- примерного  равенства статусов участников  конфликта;

- длительных  неприязненных взаимоотношений  сторон;

- наличия у  оппонентов хороших навыков общения,  общего развития и культуры;

- отсутствия  четких критериев разрешения  проблемы.

      Реализация  руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами  и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Мною было проведено исследование, целью которого являлось определить роль руководителя в решении конфликтов в коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

      Управление  конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот  ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить  свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему  самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные  меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что  он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о  своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как  они выполняют его указания, и  это мешает ему достаточно полно  понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы  погасить конфликт поскорее, и с  этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства  скрывается. К этому еще добавляется  недовольство обоих наказанных своим  начальником, что тоже не улучшает общую  атмосферу в коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

  1. http://kurs.ido.tpu.ru/courses/management_of_social_work/ _10.htm#4.4. Методы управления конфликтами

2. http://www.ref.by/refs/68/38330/1.html

3. http://www.iterviam.ru/forum/viewtopic.php?id=121

4. http://www.rudn.ru/fpkp/programs/Lect9.htm

5. http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20015/