Кадровое обеспечение предприятия

    Условные  обозначения:

    ++ (наиболее эффективный  метод);

    + (часто применяемый  метод).

    Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности  должны быть реалистичными и допускать  определенную степень гибкости.

    Отбор персонала можно представить  в следующем виде: определение  правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов⁵.

    Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

    Анализ  анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

    1) личный листок по учету кадров;

    2) справку-резюме с перечислением  профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме – профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

    Тестирование  используется как для определения  уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

    Недостаток  – высокие издержки, необходимость  сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях, делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления⁶.

    Экспертиза  почерка получила особо широкое  распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

    После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

    На  следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое внимание. Важно понять, что собеседование – двусторонний процесс.

    Менеджер  по персоналу должен предоставить кандидату  максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы.   Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала фирмы.

    Наиболее  распространенным видом собеседования  является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации – на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью.

    Завершение  собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос. Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

    Следующим этапом отбора становится получение  справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих  кандидата по совместной работе, учебе, совместной работе, учебе, занятиям спортом  и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

    Собеседование с руководителем подразделения  проводится с целью уточнения  профессиональные качества кандидата  и оценки того, насколько совместим  кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

    После этого собеседования принимается  решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор  на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

    Обычно  процедура приёма на работу состоит  из нескольких этапов⁷. Среди них – объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к претенденту, рассмотрение и подбор резюме, собеседование с соискателями и выбор из них наиболее подходящего. Часто для одного и того же кандидата на должность проводится несколько встреч с руководителями разных служб и уровней.

    Цель  – привлечь как можно более квалифицированного и перспективного сотрудника, сделать удачный выбор. А для этого необходимо получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера.

    Но  самое трудное и ответственное  состоит в том, чтобы правильно и без предвзятости оценить, справится ли кандидат с возлагаемыми на него должностными обязанностями, сможет ли он содействовать развитию бизнеса компании.  

        2. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики 

2.1  Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления 
 

     Корни  управления людьми уходят глубоко в  историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций – племен, общин и  т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.

     В современных условиях степень самостоятельности  и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

     Таким образом, инновационный характер  деятельности организаций конца  ХХ – начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.  Отсюда главный стратегический курс  нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов. (59)

     Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

     Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

     Существует  ряд принципиальных принципов, составляющих основу кадровой политики:

• демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;
• знание отдельного человека, его потребностей;
• справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

     Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

• политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;
• политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;
• политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
• политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;
• политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия.

     Каждое  из этих направлений требует точного  выполнения посредством охвата таких  объектов, как:

• обеспечение ( анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);
• обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);
• оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);
• трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);
• благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

2. . Стратегия формирования кадровой политики предприятия в условиях кризиса.

     Каждый  знает, что ему делать и делает это. Все идут в одну сторону. Каждый человек должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и  ответственность реализуются с  почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработки навыков до автоматизма. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется обычно «сама собой». 

     Эффективность этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности. Более успешны такие организации  в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, и плохо адаптируются к изменениям. Наиболее характерен такой тип для производства «долгоживущей» продукции, где стабильность и стандартность производства важнее гибкости и внедрения новшеств.

     Следует отметить, что нет идеальной системы, у каждой из них свои достоинства и свои недостатки. Речь может идти о большем или меньшем соответствии формально требуемой культуры (исходя из технологии и специфики деятельности, оценки окружения и истории организации) той системе, которая реально существует. Обычно эта культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов из которых один или два доминируют (именно они определяют ведущие ценности, задают стратегические цели). Кроме того, отдельные структурные элементы (подразделения) могут отличаться по тому, какая культура в них является доминирующей. Наконец, различные стадии деятельности организации могут регулироваться правилами, характерными для разных типов культур. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (особенность ролевой культуры), и к соображениям выгоды (культура задачи), и к установлению властей, суда и другим социальным институтам (власти), и к мнению большинства заинтересованных участников, часто приводя развернутую аргументацию для убеждения противников (культура задачи и культура личностной инициативы).