Эффективная мотивация торгового персонала

     Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.

     Мотивировать  могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности). 

     Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

     Поскольку проблема мотивации относится к  разряду сложных, неоднозначных  и противоречивых проблем, часто  самый лучший способ построения эффективной  системы мотивации персонала  – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

• Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
• Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

     Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо  проявляются на работе. Итак, работники  различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

      «Внутренние»  люди – это те, кто направлен на содержание работы  и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

      «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

      «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги.

      Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам).

      Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, направлять на обучение и прочее. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают,  а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

      Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства.  В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

      Сангвиники  – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность.

      Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании». 

      Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.

      Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

      Прагматики  ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют.

      Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

      Реалисты  стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

      И последняя квалификация сотрудников  на основе того, как по-разному они  относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

      Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия.

      Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

      Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решения руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.

      Нейтрал - самый сложный  работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией,  эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч.  Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей  и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

ПРОБЛЕМА  ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

     Оклад, проценты, бонусы подарки – вот  те инструменты, на которые менеджеры  всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги – не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы – доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются за помощью к экспертам, потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…

     Почему  это происходит? Все перечисленные  выше усилия направлены на создание внешних  систем мотивирования, т.е. способов, которыми организация  пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в «зоне трудного доступа» для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне или, наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

     Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию, т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

     Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) покидает ее.

     Яркий пример – молодые специалисты. Кому не доводилось слышать историю о  том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще  мало знающего о практике применения своих талантов  и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды:  «Этот  энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все чему его   здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)! Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего по вине организации.

     Особенно  остро эта проблема встает при  управлении группой сотрудников, которых  в науке именуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху. 

     ЧТО ДЕЛАТЬ? ИЛИ ЧТО НЕ ДЕЛАТЬ?

     Итак, особенностью внутренней мотивации  является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов новая работа  это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.