Характерные особенности разработки конкретных управленческих решений

    Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом,  приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

    Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

    Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности, риска  и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

    Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

    Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы[3,141].

    Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. 
 

    4.1. Методы принятия  управленческих решений. 

    Существует  множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления[3,169].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

5. Разработка  и принятие управленческого  решения на практике.

 

     Управленческие  решения могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

     Целью написания практической части является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы. Объектом исследования является фирма «A-Plate».

     Рассматриваемое в работе предприятие занимается производством и продажей строительных материалов. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.

     Чтобы представить рассматриваемое предприятие  автор работы далее приводит некоторые  количественные сведения. Так в данной организации занято шестьдесят семь работников, пятьдесят шесть из которых занято производством продукции, пятеро её реализацией, один доставкой и двое исследованиями рынка. Автопарк компании насчитывает семь транспортных средств.

     Для диагностики проблем и дальнейшего  прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

     Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

     Анализ  макроокружения показал, что на предприятие  оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертификации продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

     Политические  процессы, происходящие в стране, также  оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

     Большее по сравнению с предыдущими параметрами  влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных  технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

     Изучение  конкурентной среды позволило выявить  тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

     На  предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

     Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам  контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

     Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

     

     По  результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

     Поставленная  цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

     Далее я рассмотрю процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы.

     Согласно, приведенных материалов о проделанной  работе по выявлению проблем, нами выявлена наиболее важная для стратегического  развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

      Можно предложить несколько вариантов решения  данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 2):

     Алгоритм  выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.

     Согласно  приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения  проблемы увеличения эффективности  деятельности фирмы «A-Plate» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

      Рисунок 3. Алгоритм выбора и принятия управленческого  решения. 

1. Сформировать  новую структуру маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

     Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

     Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

     В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

     Из  предложенных способов решения проблемы два не удовлетворяют данной фирме:

     во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании  спроса и предложения;

     во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

     Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

     Для принятия решения, требующего определения  и учета значительного числа  факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется  возможность непосредственного общения  для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

     Итак, принято решение об изменении  стратегии продаж с одновременным  изучением потребителей и их спроса на продукцию.