Функциональный и процессный подходы к управлению

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться  и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода  к управлению предприятием.

Таблица 2 – Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Разумеется, за счет одной  только формализации бизнес-процессов  добиться повышения эффективности  нельзя, и процессный подход – не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.

Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

В табл. 3 приведен сравнительный  анализ двух подходов в управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о  том, что в условиях динамично  развивающегося рынка с точки  зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.

Таблица 3 – Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению

В то же время, противопоставление функционального и процессного  подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не должно быть – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная  система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается обществом России. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных  систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

Заключение

При функциональном подходе  к управлению перед каждой структурной  единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана  область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» – сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

Процессный подход рассматривает  функции управления как взаимосвязанный  процесс управления. Он является общей  суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Однако, это две неразрывные  стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами – высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

Список литературы

1. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.
2. Дегтева Е.В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия / Е.В. Дегтева // Автореферат. – Белгород, 2008. – 24 с.
3. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.
4. Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
5. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2004. – 182 с.
6. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24–26.
7. Неволина Е.В. Процессный подход к управлению аптекой / Е.В. Неволина, В.Ф. Ломадуров // Российские аптеки. – №3. – 2008.
8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов // Стандарты и качество. – 2004. – 498 с.
9. Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/
10. Свиткин М. От менеджмента качества – к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. – 2004. – №1. – С. 74–79.
11. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.
12. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 187 с. С. 32–35.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
14. Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. – 2007. – №6.
15. Чеботарев В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г. Чеботарев. – М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. – 245 с.