Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

     Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

     Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [3].

2.2. Качество управленческого  решения.

     Не  стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решения, но и его качество.

       Под качеством управленческих  решений понимается совокупность  свойств, обеспечивающих успешное  их выполнений и получение  определенного эффекта.[7] Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и  рассчитывается он по формуле:

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

     Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

     Рп- количество принятых управленческих решений;

     Рв- количество выполненных управленческих решений;

     Рн- количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный  в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

     Требования  к принимаемым  решениям можно сформулировать следующим образом:

1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).
2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.
3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам
4. Решение должно быть гибким
5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Социально-психологические  аспекты контроля и оценки исполнения решений.

      Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

      Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь – поступающую  информацию о ходе реализации решения [1]. Но это не решает всей проблемы.

      Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

     Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

     В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

     В-четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

     В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме  информации, какой бы объективной  она не была.

     Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы,  ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам  факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как  внутренне он примет контроль как  помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

     Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко. 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

      Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

      Разработка  и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность –  трудная задача и для опытных  руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

      Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

      Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 
 
 
 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Глубоков Е.П. Как принять решение?- М.: Экономика 1990.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. Г.Железнодорожный, Московская область: ТОО НПЦ «Крылья», 1997-400 с.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000.-112 с.
4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Тандем, 1998.
5. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. – СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.- 394 с.
6. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство «Лань», 2001.- 384 с.
7. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом «Дашков и Ко», 1999, - 292 с.