Формирование кадрового резерва

     Глава II. Источники кадрового резерва.  

                 2.1.Состав кадрового резерва.

     Состав  кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных  руководящих должностей муниципальной  службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей организации (независимо от наличия вакантных  должностей и сроков их замещения) с  тем, чтобы на каждую руководящую  должность в резерве оставались один - два кандидата. Резерв подбирается  не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность  повышает шансы отбора на замещение  должности наиболее подготовленного  кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись  открыто. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе  гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях организации. Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление  характеристик каждого кандидата  с «портретом идеального сотрудника»  на данной должности. При этом целесообразно  использовать тестирование и метод  экспертных оценок. Тестирование позволяет  провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных  тестов для каждой должности и  интерпретации их профессиональными  психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.        Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва. Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата, требованиям, предъявляемым к данной должности. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации. Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.

2.2. Внутренние и внешние источники кадрового резерва.

          Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:  а) руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;             б) главные и ведущие специалисты;        в)специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;   г) молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.      Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации.  Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.   1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.          2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.           3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.       4.Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.       5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих нас людей и довести до их сведения нашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.   6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то можно связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.      7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.           8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.         9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.    10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.   11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.

            2.3. Формирование и составление списка резерва.  В процессе формирования резерва следует определить: 
           а) Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 
           б) Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 
           в) Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.          Для формирования списка резерва используются следующие методы:  1) Анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; 
           2) Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); 
           3) Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях.  
          4)Оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; 
            5) Метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.                   При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:           - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;         - профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;     - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;      - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;  - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;    - выводы и рекомендации последней аттестации;    - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;         Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:          1) Мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;    2) Профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;          3) Личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.  По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.     

              2.4. Подготовка и повышение квалификации кадров    

          Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: 
           1) Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; 
           2) Стажировка в должности на своем и другом предприятии; 
           3) Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. 
             Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.        а) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;          б) повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;      в) обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).          Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. 
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.            Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. 
            Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. 
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. 
             Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. 
            Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.           Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:   Во-первых, когда человек поступает в организацию;      Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;         В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. 
 Обучение— это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность. Для обучения нужна мотивация.   Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. 
         Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.          1) Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется в институтах повышения квалификации; 
           2) На факультетах повышения квалификации при ВУЗах. 
Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно. 
Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость. 

     Заключение      

     Подготовка  и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться  в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать  затраты на подготовку персонала  как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.           Подготовка кадров заключается в  обучении трудовым навыкам, нужным для  качественного выполнения работы. Для  эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в  нем заинтересованы. Администрации  нужно создать климат, благоприятствующий обучению. 
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров. 
Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами.             Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с  особенностями отрасли, предприятия, изготавливаемой продукции. Надо изучать движение кадров в организации, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности. Относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.

     Наблюдалось сохранение кандидатов на должность, не обладающих необходимыми профессиональными  и организаторскими качествами или  допускающих должностные или  нравственные пропуски. Во избежание  этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет качеств, на базе которых и следует развиваться.         Не следует забывать, что от качества подбора персонала зависит Эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала на резервные должности.