Факторы возникновения кризисных ситуаций

- широкое  распространение в прессе и  на рынке информация о проблемах  банка;

- выход  отдельных участников из состава  банка (или получение ими кредитов  на суммы, близкие к их долям  в УК);

- введение  в банк временной администрации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Возможные причины кризиса

     Как и в случае с банковской системой в целом, причины, которые могут  «ввергнуть» в кризис отдельно взятый банк, следует делить на внутренние, виноватой в которых может быть только сама данная организация, и внешние, за возникновение и действие которых обычно никто, увы, ответственности не несет.

     Некоторые важнейшие внутренние причины кризиса отдельно взятого банка были представлены в предыдущей части курсового проекта. Здесь к ним можно добавить еще ряд столь же важных причин.

• Неурегулированность внутрибанковских отношений собственности и управления (между собственниками, собственниками и высшим слоем управленцев, между теми и другими и основной массой наемных сотрудников).
• Отсутствие у банка собственной основательно продуманной и взвешенной стратегии развития, рассчитанной на перспективу, разрабатываемых на ее основе политик применительно к разным направлениям деятельности банка и соответствующих программ практических действий.
• Плохая постановка аналитической (т.ч. маркетинговой) работы и системы планирования.
• Отсутствие качественного, внутренне согласованного комплекта внутренних регламентирующих документов, относящихся как к технологиям проведения банковских финансовых операций (сделок), так и к вопросам организации эффективного управления на всех уровнях банка.
• Несовершенная организационная структура, неотработанность процедур взаимодействия между ее элементами.
• Сугубо ситуативное, импульсивное (не основанное на результатах анализа специалистов и на утвержденных планах развития организации) оперативное управление.
• Несовершенные технологии ведения банковских операций или отдельных элементов (к примеру, слабая, ненадежная методика определения кредитоспособности заемщиков).
• Выдача банком своим участникам и/или инсайдерам существенных по объемам кредитов по низким ( ниже среднерыночных) или нулевым кредитным ставкам. Такая практика обычно означает, что собственники и управляющие соответствующих банков поставили интересы кредиторов, вкладчиков, клиентов банка на второе место после собственных интересов. В результате они неадекватно оценивают рыночную ситуацию, принимают неверные решения и в итоге – чрезмерные, недопустимые риски.
• Неумелая организация кредитного процесса, что может выразиться, в частности, в низком качестве кредитного портфеля, большом удельном весе невозвращенных кредитов, падении стоимости залогов, обеспечивающих просроченные кредиты, и т.д.
• Отсутствие глубокого самоанализа, выяснения на регулярной основе своих сильных и слабых сторон, подверженности стрессам, кризисным процессам либо неумение или нежелание персонала и руководства пользоваться соответствующим инструментарием.
• Отсутствие планов конкретных действий на случаи неблагоприятного для банка развития событий (или формальное наличие таких планов, которые явно не рассчитаны на реальное применение).
• Противоправные действия сотрудников против банка.

   Что касается внешних причин, способных спровоцировать кризис в конкретном банке (обычно при условии, что почву для этого готовит действие причин внутренних), то в их числе можно отметить следующие:

• Кризисное состояние реальной экономики (предприятий и организаций – клиентов данного банка);
• Кризисное состояние банковского сектора (в частности, кризис межбанковского рынка кредитов и депозитов);
• Резкие изменения государственной экономической и финансовой политики, правил игры на финансовых рынках, неудачные институциональные решения органов власти;
• Резкое изменение интересов и предпочтений основных клиентов банка (если, например, они решат перевести свои деньги в другие банки, включая зарубежные);
• Давление сил конкуренции, особенно если она неравноправная или недобросовестная;
• Влияние факторов непреодолимой силы.

   Наконец, могут быть причины, которые по происхождению  являются (могут являться) одновременно и внутренними, и внешними. К таковым  можно отнести, в частности:

• Потерю банком деловой репутации среди других кредитных организаций, что может выразиться, например, в закрытии на него лимитов (происходит вне банка, на рынке, но на основе оценки участниками рынка тех процессов, которые имеют место внутри банка и вокруг него, за исключением тех случаев, когда такая оценка носит явно «заказной» характер);
• Рост дебиторской задолженности (в этом случае может быть вина обеих сторон – и самого банка, и его должников);
• Энергичный отток из банка вкладов физических лиц, массовое предъявление к нему требований другими кредиторами (это может случиться и с объективно надежными и благополучным до того банком, но чаще происходит с организациями, сами давшими повод для такого поведения клиентов и кредиторов).

2.3. Кризисная ситуация  в банке и возможные  сценарии ее развития

     Кризисное состояние кредитной организации  и ход развития кризиса могут  иметь разные варианты (сценарии):

1. в соответствии с законодательными и нормативными актами регулирующих органов;
2. по оценкам самой кредитной организации и в соответствии с нормами ее внутренних документов.

Первый  вариант крайне жесткий, по сути приговаривающий  попавший в тяжелое положение  банк к скорому «выводу» с рынка. Такому банку в наших условиях не стоит рассчитывать на «милосердие» и помощь регуляторов. Следовательно, он должен рассчитывать на собственные  силы, именно на заинтересованность собственников  и сторонних инвесторов в продолжение  его деятельности. Если есть такая  заинтересованность, то в банк оперативно поступают дополнительные деньги для  погашения задолженности перед  кредиторами. К сожалению, подобные случаи достаточно редки. Значительно  чаще собственники банка, у которого возникли просрочки исполнения обязательств из-за недостаточности денег, не только не оказывают ей финансовую помощь, но стараются использовать свое положение  для того, чтобы в первую очередь  «спасти» свои вложения.

      Из  изложенного вытекают следующие основные выводы.

Во-первых, необходимо всем стремиться к тому, чтобы предотвращать возникновение  кризиса как банковской системы  в целом, так и каждого отдельно взятого банка (иной кредитной организации). Антикризисное управление в банке  должно иметь место не только, когда  кризис уже наступил (в этом случае оно, скорее всего, окажется запоздалым), а начинаться и продолжаться с  первых дней его существования, постоянно  и всегда.

     Для этого должны профессионально и  результативно применяться методы превентивного (упреждающего) антикризисного управления. Последнее включает в  себя следующие методы:

     Антикризисный мониторинг на постоянной основе внешней и внутренней среды объекта с целью раннего обнаружения формирующихся угроз кризиса.

     Анализ  внутренней подверженности (уязвимости) объекта кризису с выделением при возможности соответствующих индикаторов. Обычно в качестве последних применительно к конкретному банку выделяют такие:

     - специализированные подразделения  банка не способны действовать  сообща и видеть складывающуюся  ситуацию и положение банка  в целом;

     - служащие банка склонны уделять  больше внимания внутренней обстановке  в организации, чем внешней  среде, при этом соперничество  с внутренними конкурентами доминирует  над внешними;

     - нежелание или неспособность  банка проводить изменения;

     - неспособность банка адекватно  воспринимать и осознавать сигналы  из внешней среды;

     - готовность нарушать правила  ради краткосрочных выгод.

      Разработка  антикризисных организационных стратегий, направленных на минимизацию внутренних рисков банка и укрепление безопасности:

1. информирование коллег о кризисных ситуациях;
2. наличие адекватной формальной структуры организации безопасности банка;
3. комплексный, письменно зафиксированный и утвержденный набор норм и правил, ориентированных на разрешение проблем, связанных с безопасностью, которые определяют действия сотрудников и развивают культуру безопасности в банке;
4. развитие у служащих банка адекватных убеждений, составляющих корпоративное отношение к безопасности;
5. делегирование права принятия решений по определенному вопросу на самый нижний уровень организации, который обладает необходимыми навыками и компетентностью;
6. обеспечение системы сдерживания и противовесов внутри банка;
7. ответственность каждого сотрудника за каждую проблему;
8. тренинг персонала для отработки действий в кризисных ситуациях и формирования навыков и культуры обеспечения безопасности;
9. использования узкопрофильных специалистов при одновременном обеспечении контроля за их работой при помощи специалистов более широкого профиля.

    Реализация  данных стратегий поможет максимально  повысить осознание служащими банка  проблем безопасности и предотвратить  кризисные ситуации.

    Внутренний  анализ и контроль. В структуре коммерческого банка (для крупного банка – обязательно) иметь, во-первых, отделы (группы), которые занимались бы анализом кредитного портфеля, уровня ликвидности, других показателей деятельности и финансовой устойчивости банка, включая маркетинговый анализ и стратегическое планирование, во-вторых, отдел аудита, призванный выполнять контрольно-аналитические функции.

    При проведении внутреннего анализа  необходимо исходить из того, что одним  из основных условий стабильности работы банка является такой подбор клиентов и деловых партнеров, чтобы не допустить вовлечение банка в  незаконные операции, в частности  в «отмывание» незаконно или  преступно нажитых денег. В этом направлении Банка России «советует» российским банкам руководствоваться  «Рекомендациями по разработке кредитными организациями правил внутреннего  контроля в целях противодействия  легализации…доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (письмо №99-Т от 13.07.2005 г.).

    Антикризисное планирование. Открытая фаза развития кризиса в банке, как правило, протекает очень быстро, и в это время происходят существенные изменения почти по всем направлениям деятельности банка. Одни мероприятия не влияют друг на друга, но другие, напротив, очень тесно связаны между собой, хотя и имеют различные последствия для деятельности банка. Если условия, последствия, механизм и последовательность реализации антикризисных мер не будут определены заранее, то результативность работы будет сильно зависеть от случайного стечения обстоятельств, при этом резко возрастает вероятность появления серьезных просчетов в управлении.

    Чтобы избежать подобного развития событий, в рамках подготовительных антикризисных  мер должен быть составлен документ или пакет документов, содержащих план (планы) антикризисного управления. План действий в чрезвычайных ситуациях  может быть как общим, описывающим  наиболее распространенные сценарии, так и ориентированным на конкретную ситуацию.

    В плане действий, рассчитанном на чрезвычайные ситуации, должно содержаться описание возможных сценариев развития событий  при наступлении непредвиденных неблагоприятных обстоятельств  и излагаться все необходимые  аспекты работы банка с целью  преодоления кризисной ситуации, а также регламентироваться деятельность всех его подразделений по части  предупредительных и профилактических мероприятий.

    Механизмы снижения рисков. События на финансовых рынках все чаще показывают, насколько уязвимы могут быть гиганты банковской индустрии несмотря на их кажущуюся прочность. По принятым во всем мире стандартам система защиты банков должна предусматривать три элемента:

• механизмы контроля рисков (риск-менеджмент);
• планы действий в чрезвычайных ситуациях с целью минимизации ущерба (которые были рассмотрены выше);
• меры с целью покрытия убытков.

Основная  задача первого звена – механизма  контроля рисков – сформировать систему  выявления и оценки рисков, а также  определить основные модели поведения  для обеспечения их минимизации. Механизм контроля рисков чаще всего  получает практическое воплощение в  нескольких составляющих: в организационной структуре, в виде материальной инфраструктуры (если говорить о физической безопасности).

      Выявлением, оценкой и минимизацией рисков должны заниматься сотрудники и руководители всех подразделений банка. Вместе с  тем в крупных банках имеет  смысл формирование специальной  службы риск-менеджмента, основной задачей которой должно стать создание и постоянное поддержание в работоспособном состоянии системы (моделей, процедур, методик) идентификации, оценки и эффективного управления рисками организации.