Деловое совещание как элемент управленческой деятельности

1. достижение цели совещания;
2. решение;
3. исполнители задания и сроки.

       Ниже  приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

1. дата, место проведения;
2. номер протокола;
3. краткое содержание обсуждаемого вопроса;
4. присутствовали;
5. отсутствовали, причины отсутствия;
6. копии (фамилии тех, кому предназначены);
7. повестка дня по пунктам;
8. тема по пункту повестки дня;
9. обсудили (кто выступил);
10. решили;
11. постановили (сообщается, что именно);
12. выполнение решения возложено на (фамилии);
13. срок исполнения (дата).

 
 

 

       2.3. Этапы проведения делового совещания

       2.3.1. Этап начала

       Начинать  совещание нужно точно вовремя  и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

       Психологи предлагают перед открытием совещания  приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так  называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для  основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

       Удачно  и такое начало, когда секретарь  напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

       Ведущему  совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий  должен сообщить:

1. цель совещания;
2. повестку дня;
3. возможные решения и условия их принятия;
4. порядок ведения и оформления протокола.

       Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным.

       2.3.2. Этап передачи информации

       Психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

       2.3.3. Этап аргументации

      Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

      Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

      Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

1. когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
2. решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;
3. участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
4. возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

      Авторитарное  поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

      Психологи утверждают, что оба стиля поведения  — дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

      Одна  из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей  группе в демократическом стиле,  – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации¹ приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

      2.3.4. Этап нейтрализации замечаний

       Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации  и проведения дискуссий. Их организация  требует определенных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого председательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей – по знаку – средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками дискуссии был определенным и имел временные границы а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

       Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента  трезво взвесьте и оцените их. Вначале  приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и  как бы вскользь. В процессе спора  старайтесь убеждать, а не уязвить  оппонента. Не упорствуйте в отрицании  доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

       Еще один очень важный совет: никогда  не вступайте в дискуссии и  споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

       При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать². 

 

       Наряду  с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализированные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой³. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

       «Блокировщик» Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

       Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

       «Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

       Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

       «Прыгающий  с тему на тему». Постоянно меняет тему разговора.

       Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

       «Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

       Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

       «Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

       Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

       «Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.

       Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационное в его заявлении. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

       «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

       Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

       «Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен.

       Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

       Проводя совещание, следует соблюдать общие  правила ведения спора. Вступая  в него, необходимо: