Деловая карьера в компании

 

3. Управление служебно – профессиональным продвижением в организации

 

Понятия «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» являются близким, но не совсем равнозначными. Под служебно – профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система служебно – профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившаяся в нашей стране, предусматривает пять основных этапов подготовки руководителей (см. рис. 1).

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями проводят подбор студентов наиболее способных к руководящей работе; им выдается характеристика – рекомендация для направления в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (1 – 2 года), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы системы служебно – профессионального продвижения линейных руководителей в организации

 

 

Программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. Ежегодно проводится тестирование, которое помогает выявить профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении на службе.

Пятый этап – работа с руководителями высшего звена. Назначение руководителя на высшие посты – это сложный процесс.  Сложность состоит в выборе кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: он должен хорошо знать особенности отрасли, организации; иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях. Отбор должен осуществляться на конкурсной основе, и осуществляет его специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена [7].

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно – гражданская зрелость. Сюда относятся:

• способность подчинять высшие интересы общественным;

• умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;
• активное участие в общественной деятельности;
• высокий уровень политической грамотности.

2. отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

• чувство личной ответственности за порученное дело;
• чуткое и внимательное отношение к людям;
• трудолюбие;
• личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
• уровень эстетики работы.

3. уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

• наличие квалификации, соответствующую занимаемой должности;
• знание объективных основ управления производством;
• знание передовых методов руководства;
• знание возможностей современной техники управления и умение использовать в своем труде;
• общая эрудиция.

4. организаторские способности. Сюда относятся:

• умение организовывать управление и свой труд;
• умение работать с подчиненными и с руководителями других организаций;
• умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;
• умение создать сплоченный коллектив;
• умение проводить деловы совещания;
• способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также труда сотрудников;
• умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

• умение своевременно принимать решения;
• способность обеспечить контроль их исполнения;
• умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
• умение владеть собой и уверенность в себе.

6. способность поддерживать новации. В эту группу входят:

• умение увидеть новое;
• распознать и поддержать новаторов, рационализаторов;
• умение нейтрализовать скептиков, консерваторов, авантюристов;
• инициативность;
• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;
• мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. морально – этические стороны характера: честность. Добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, скромность. Нелишним будет хорошее здоровье.

Поскольку при планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут, и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

При этом необходимо отметить, что совпадение намеченного пути служебно – профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом [1].

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом и служит развитию кадрового потенциала. Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по службе. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещений представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Кратко подытоживая вышесказанное, можно отметить следующее. Деловая карьера – это субъективные позиция и поведение, направленные на самореализацию в процессе трудовой деятельности.

Процесс управления карьерой входит в систему управления персоналом и тесным образом связан с планированием и прогнозированием потребности в кадрах. Управление карьерой включает в себя:

1. Собственные устремления, мотивацию, способности и самоопределение конкретного работника.
2. Систему служебно – профессионального продвижения, которую разрабатывает организация, исходя из своих потребностей в персонале.

 

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

 

2.1Кадровая политика ОАО «Газпром»

 

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО "Газпром" разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию [10].

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

• обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
• эффективность производства;
• поддержка высшего руководства;
• выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
• постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.

ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• аттестацию персонала;
• систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.