Анализ управления организационными изменениями в компании Toyota

             Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные  изменения могут быть: [8,190]

• Частичными, касающимися отдельных служб или определенных видов деятельности
• Радикальными, когда под влиянием бурного или скачкообразного развития внешней или внутренней среды организации требуется полная реорганизация.

Если рассматривать изменения  с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая  своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности. [1,187]

Иное определение дает Берк: организационное развитие - это  процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной  культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к  меняющейся внешней среде. [1]

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: [11, 224]

• использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
• внедрение продукции с новыми свойствами;
• использование нового сырья;
• изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
• появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. [11]

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений: [1]

• изменения как реакция на кризис;
• изменения как процесс реализации новой стратегии;
• «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).

Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть. [1]

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли  определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению». [1]

Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.

2. Методы управления организационными изменениями

Для того чтобы изменения  были эффективными, необходимо правильно  ими управлять.

Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое. [7]

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Изменения требуют гибкости, новшества и быстрого реагирования. Высокая степень изменений в  организации, будет наиболее эффективна в адхократической структуре  или, по крайней мере, в структуре  с рядом первичных характеристик  адхократии (организационных форм, подразделений, занимающихся новыми для фирмы вопросами и являющихся, как правило, временными [7]). Таким образом, организация в быстро меняющейся окружающей среде будет иметь адхократическую структуру (временную, для решения конкретных задач). [8]

Любые изменения в организации  должны быть неслучайными, а запланированными. Цель запланированного изменения состоит  в том, чтобы сохранить жизнеспособность организации. Если организация не будет  противостоять таким изменениям, как старение их продукции, изменение  налогов, правительственных норм, давление конкуренции, то ее эффективность будет  снижаться.