Анализ кадрового потенциала: перемещение, работа с кадровым резервом

* Под излишним оборотом по выбытию В. Веснин понимает текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Перманентное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей  позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного  вмешательства, исходя из реалий сложившейся  ситуации. Внутренние перемещения Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице .Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием: 

• экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;
• оптимизация расстановки персонала;
• повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.

Нашей центральной темой  является тема работы с кадровым резервом. Поскольку эта работа, в первую очередь, подразумевает возможность  выдвижения кандидатур, рассмотрим более  подробно такую форму внутренних перемещений, как продвижение по службе .В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника. Схематически этот механизм представлен на рисунке 1 .

Рис. 1. Диалектика потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и  сотрудником 

Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.Как отмечалось ранее, кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Чтобы разобраться в проблеме, смоделируем относительно типичную ситуацию нелинейного повышения .Представим себе растущую компанию, устаревшая организационная структура которой не позволяет эффективно управлять бизнесом и планировать его развитие. В числе других мероприятий топ-менеджер решает ввести новую управленческую единицу — финансового директора. В управленческой вертикали компании финдиректор должен занять место между топ-менеджером и главным бухгалтером. При этом в его функциональные обязанности вменяется как участие в разработке перспективных финансовых планов и бюджетирование, так и курирование работы бухгалтерии, а также другие функции и достаточно широкие полномочия.В компании не один год работает главный бухгалтер, зарекомендовавший себя прекрасным профессионалом, а также человеком в высшей степени ответственным и добросовестным. Более того, он отчасти (не прямо) лоббирует введение новой должностной единицы, мотивируя это тем, что частое отсутствие высшего руководства и ограниченные полномочия главбуха делают финансовый блок активности компании инертным и малоэффективным.Неудивительно, что первой кандидатурой на замещение новой вакансии оказался именно главбух. Тем более, что он самоотверженной работой заслужил повышение. Однако возникает вопрос: какова вероятность того, что из незаменимого главбуха получится столь же эффективный финдиректор?Такая вероятность невелика изначально. Парадоксально, но именно в этом случае факт успешной работы главбуха на прежней должности — не в пользу нового назначения. У всех, кто наблюдал за работой главбуха, напрашивалось заключение: «Человек на своем месте».Это свидетельствует о том, что индивидуально-психологические и деловые качества этого сотрудника адекватны психограмме соответствующей профессии и занимаемой должности (в нашем случае, главного бухгалтера). Социально-психологическую типологию уважаемого главбуха можно охарактеризовать как конвенциональный профессиональный тип, для которого характерны эмоциональная стабильность, организованность, исполнительность, формализм, консерватизм, развитые математические способности, практический склад ума, некоторая ригидность мышления и т. д.Однако на месте финдиректора с новыми функциональными обязанностями психотип главбуха уже не кажется столь безупречным. В чем же отличие?Во-первых, исходя из функционально-должностных обязанностей, финдиректор в большей степени относится к стратегам-аналитикам, нежели практикам-исполнителям, а это уже другой профессиональный тип — интеллектуально-предпринимательский.Во-вторых, чрезмерные исполнительность и формализм не позволят финдиректору посмотреть на финансовые перспективы компании «незамыленным глазом», а также выйти из-под «идеологического» диктата топ-менеджера.В-третьих, для финдиректора чрезвычайно важны уравновешенность практического и теоретического интеллекта, гибкость мышления, способность к абстрактно-логическому мышлению. Когда же мы узнаем о том, что финдиректору предстоит еще и вести переговоры с деловыми партнерами, кредиторами, должниками и т. п., где не обойтись без коммуникабельности и дипломатичности, оказывается, что главный претендент на замещение новой вакансии не является безоговорочной кандидатурой, назначение которой считалось вопросом решенным.Парадоксальность ситуации состоит в том, что наш гипотетический персонаж, который сегодня желает (сознательно или подсознательно) нового назначения, в случае, если таковое произойдет, может впоследствии сам себя корить за то, что поддался искушению формального карьерного роста. Ведь для профессионала не существует большей неудачи, чем ощущать себя не на своем месте.Естественно, негативный прогноз может и не подтвердиться. Встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит:

«Нелинейные кадровые повышения  требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или  менеджера, выдвигаемого на повышение» .

Порог компетентности Приведенный пример логически подводит нас к рассмотрению феномена, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Однако анализ упомянутого явления не часто встречается в специализированной литературе. Это тем более удивительно, что незнание или игнорирование такой закономерности имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.

Специалист в любой  области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна — у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. Именно с этой целью осуществляются мероприятия по планированию карьеры .Рассмотрим еще одну ситуацию. Сотрудника выдвинули на очередное повышение («специалист» ранее уже был назначен «старшим специалистом»). После первого повышения в качестве «старшего специалиста» сотрудник продолжал выполнять свои обязанности и, кроме того, курировал работу (выступал в роли диспетчера-контролера) еще нескольких специалистов того же структурного подразделения. Поскольку сотрудник прекрасно справлялся с этими функциями, его решили «продвигать» дальше. Назначили руководителем вновь создаваемого структурного подразделения.Однако достаточно скоро стало очевидно, что компетентный «старший специалист» оказался некомпетентным менеджером (управленцем). Вместо того чтобы заниматься организацией эффективной работы подразделения в целом, он то и дело перенимал на себя функции отдельных специалистов и пытался выполнить за них ту работу, с которой они не справлялись по тем или иным причинам. Все в подразделении к этому настолько привыкли, что и вовсе перестали работать.

Мораль: менеджер должен организовывать и управлять работой подчиненных, а не выполнять ее за них. Однако всегда были и останутся люди, для которых в тысячу раз легче самому сделать работу, нежели заставить ее делать кого-то. Далеко не каждый высококлассный «старший специалист» может стать успешным менеджером. Это и есть проявление порога компетентности.

Самое время вспомнить  о том, о чем речь шла в начале, — кадровые назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно  «отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это называется разбазариванием кадрового потенциала компании вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы.Кстати, возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала (он попросту уйдет к конкурентам) из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.Подытоживая, необходимо еще раз отметить, что закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.  

6. Формирование кадрового резерва предприятия.

Потребность в персонале Одной из базовых и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале .Почему необходимо рассчитывать фактическую потребность компании в персонале? Казалось бы, эта потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, как правило, эти величины не совпадают. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность:

• в молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся);
• в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации — количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).