Структуры управления гостиничного сервиса и обслуживания Отеля «Золотой Треугольник»

Обеспеченность предприятия  персоналом составляет 91,4%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 8,6% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и  учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Хотя в подборе  и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений, но, если учесть, что одной из причин поступления жалоб является невозможность  доставки заказа из лобби-бара в номер, следует иметь в виду: проблема с нехваткой обслуживающего персонала  имеет место и должна быть решена.

Квалификационный уровень  работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 6).

Показатели качественного  состава трудовых ресурсов в отели «Золотой треугольник»  (Таблица 6)

Показатель	Численность работников на конец 2011г.	Численность работников на конец 2012г.	Удельный вес, %
			2011 год	2012 год
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50 50-60	0 33 12 4 4	0 29 16 4 4	0,0 62,3 22,7 7,5 7,5	0,0 54,7 30,3 7,5 7,5
Итого	53	53	100	100
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее	14 23 10   6	14 27 5   7	26,4 43,4 18,9   11,3	26,4 51,0 9,4   13,2
Итого	53	53	100	100
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5	28 25	20 33	52,8 47,2	37,7 62,3
Итого	53	53	100	100

 

Большинству работников отеля от 20 до 30 лет. В 2011 году увеличилось количество работников в возрасте от 30 до 40 лет (на 7,6%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 7,6%. Состав сотрудников от 40 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену работникам без трудового стажа, чаще всего после профессиональных лицеев, или студентов приходят люди с опытом работы. Большая часть работников имеет среднее специальное образование.

Изменение качественного  состава персонала происходит в  результате его движения (табл. 7).

Таблица 7

Показатели движения качественного  состава персонала в отели «Золотой треугольник»  

Показатель	2011 год	2012 год
Численность персонала на начало года	53	53
Приняты на работу	28	20
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	28 24 4	20 18 2
Численность персонала на конец года	53	53
Среднесписочная численность  персонала	53	53
Коэффициент оборота по приему работников	0,528	0,377
Коэффициент оборота по выбытию  работников	0,528	0,377
Коэффициент текучести кадров	0,528	0,377
Коэффициент постоянства  кадров	0,472	0,623

 

В 2011 году текучесть кадров составила 52,8%, к концу 2012 года она уменьшилась на 15,1%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, имеющие высшее или неполное высшее образование. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата и отсутствие возможности карьерного роста.

А для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл. 8).

Таблица 8

Данные для анализа  фонда оплаты труда в отели «Золотой треугольник»  

Показатель	Ед. измер.	Усл.обозн.	Период
			2011 год	2012 год
Среднесписочная численность  работников	чел.	Ч	53	53
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем  за год	ни	Д	276	276
Средняя продолжительность  рабочего дня	час	П	8	8
Среднечасовая заработная плата  одного работника	руб.	З	38,89	55,56

ФОТ = Ч × Д  × П × З

Влияние факторов на объем  реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ФОТ₂₀₁₁ = Ч₂₀₁₁ × Д₂₀₀₁₁× П₂₀₁₁ × З₂₀₁₁ = 4 551 тыс. р.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₁₂× Д₂₀₁₁ × П₂₀₁₁ × З₂₀₁₁ = 4 551 тыс. р.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₁₂ × Д₂₀₁₂× П₂₀₁₁× З₂₀₁₁ = 4 551 тыс. р.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₁₂× Д₂₀₁₂ × П₂₀₁₂ × З₂₀₁₁ = 4 551 тыс. р.

ФОТ₂₀₁₂= Ч₂₀₁₂ × Д₂₀₁₂ × П₂₀₁₂ × З₂₀₁₂ = 6 502 тыс. р.

2). ∆ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 – ФОТ₂₀₁₁ = 0

∆ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 – ФОТ_усл1 = 0

∆ФОТ (П) = ФОТ_усл3 – ФОТ_усл2 = 0

∆ФОТ (З) = ФОТ₂₀₀₈ – ФОТ_усл3 = 1 951 тыс. р.

3). Проверка:

∆ФОТ = ФОТ₂₀₁₂– ФОТ₂₀₁₁= 1 951 тыс. р.

В 2012 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1 951 тысяч рублей вследствие увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 16,67 рубля.

Табл.9

Анализ деятельности отеля «Золотой треугольник»  

№	Наименование  показателя	2011 г.	2012 г.	Изменения
				+/-	%
1	Выручка	119 784	134 040	+ 14 256	+11,90
2	Себестоимость	97 055	102 426	5371	5,5
3	Стоимость ОФ	6 645	6 711	+66	+0,99
4	Численность работающих	53	53	0	-
5	ФОТ	4 551	4 756	+205	+4,5
6	Балансовая прибыль (с.1 –  с.2)	22 729	31 614	+8 888	+39
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	23,4	30,8	7,4	х
8	Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	19	23,5	4,5	х
9	Производительность труда(с.1/c.4)	2 260,08	2 529,06	+268,98	+11,90
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	18,03	20	+1,97	+10
11	Средняя заработная плата(с.5/с.4)	85,9	89,7	3,8	+4,4

 

Вывод:

В целом финансовое состояние  предприятия можно охарактеризовать стабильным, так по сравнению с 2011. выручка в 2012 году увеличилась на 11,9%, не значительно повысилась себестоимость на 5,5 % (увечилась доля материальных затрат и затраты на рекламу), средняя заработная плата увеличилась на 4,4%, производительность труда на 11,9%. Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность отеля «Золотой треугольник»  может дать сбой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией. Нельзя забывать о том, что отель «Золотой треугольник»  ориентирована, прежде всего, на слой людей, чьи доходы выше среднего. Поэтому, чтобы окончательно не разочаровать клиентов и совсем их не потерять, встает необходимость повышения качества и расширения ассортимента предоставляемых услуг

 

2.2 Размещение гостей Отель «Золотой Треугольник»

Доступные для среднего класса номера отвечают всем требованиям современного делового  и отдыхающего человека. Отель «Золотой Треугольник» обладает современной инфраструктурой, высоким уровнем обслуживания, предпочитая гибкую политику в формировании цен.

Отель «Золотой Треугольник»предлагает своим гостям безопасность, уют и радушие со стороны персонала.

2.3 Организационная структура Отеля «Золотой Треугольник»

Организационная структура  Отеля «Золотой Треугольник» характеризуется  совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, фирм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы. Организационная  структура формируется исходя из требований долговременного обеспечения  его конкурентоспособности, экономической  эффективности, целесообразности и  рациональной кооперации.

Под структурой управления отелем понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная  структура отеля «Золотой треугольник»

Для совершенствование организационной  структуры :

-Создать «Хозяйственную  службу»

-Из «Службы обслуживания  и эксплуатации номерного фонда»  убрать  «Горничную

-В «Службу  обслуживания  и эксплуатации номерного фонда»  добавить: швейцаров, коридорных, подносчиков багажа, лифтеров, консьержи, водителей.

 

 

 

     При изменение организационной структуры отеля «Золотой треугольник» можно добиться наилучших результатов и более высокой эффективности работы отеля(рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Организационная структура отеля «Золотой треугольник»

Наиболее важный пункт  по совершенствованию организационной  структуры это создать «Хозяйственную службу». Руководитель этого подразделения несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Обычно он имеет несколько помощников, старших горничных.  Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема.

В современных условиях структура  управления должна быть простой и  гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна обладать такими характеристиками, как:

- небольшое число уровней  управления;

-небольшие подразделения,  укомплектованные квалифицированными  специалистами;

- производство услуг и  организация работы, ориентированные  на гостей отеля.

2.4 Организация службы питания в Отеле «Золотой Треугольник»

Это подразделение представляет собой неотъемлемую часть отеля, поскольку гостеприимства без стола не бывает.

Гостиничный ресторан «Золотой треугольник» – это не только престиж и лицо отеля, но и основной источник прибыли, примерно треть доходов.

При организации обслуживания в ресторане  Отея «Золотой Треугольник» обычно предлагается  клиентам следующие условия питания: полный пансион (трехразовое питание – завтрак, обед и ужин); полупансион (двухразовое питание – завтрак плюс обед или ужин); только завтрак (одноразовое питание).

Отель «Золотой Треугольник» всегда старается угодить клиентам и поэтому  есть обслуживание и  в гостиничных номерах.

В отеле есть особо подготовленный  персонал, например . официант, работающий в номере, должен знать не только правила сервировки стола, последовательность подачи блюд, технику обслуживания, но и правила поведения в номере.

Клиенты  могут по своему желанию сделать заказ по телефону непосредственно метрдотелю, а также горничным, поддерживающим с метрдотелем постоянную связь.

2.5 Служба обслуживания и эксплуатации номерного фонда

Данная служба является важнейшей  в Отеле «Золотой Треугольник» так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.