Содержание

 

Введение

     Одной из наиболее значительных и долгосрочных тенденций, сопутствующей формированию и развитию мирового хозяйства, является неуклонный рост влияния туризма как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Сегодня становится очевидным превращение туризма в крупную самостоятельную отрасль экономики многих стран, деятельность которой направлена на удовлетворение рекреационных потребностей населения. Современный туризм развивается быстрыми темпами. Спрос на туристские товары и услуги непрерывно растет. Быстрые темпы роста характерны для всех показателей в туристической отрасли во многих странах мира.

     В этой связи проблемы совершенствования  управления, как на уровне отдельной  туристической фирмы, так и на уровне всей отрасли становятся важными  объектами теоретических и прикладных исследований. Современные условия функционирования туристских фирм делают необходимым создание более совершенных систем управления, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка туристских услуг. В то же время вопросы совершенствования стратегического управления развитием туристских фирм остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской экономической науки. В частности, мало изучены проблемы разработки стратегии развития, не разработаны критерии и показатели эффективности стратегии развития турфирмы, не решены задачи измерения и ранжирования влияния внешних и внутренних факторов на реализацию принятой стратегии развития турфирмы, нет эффективных механизмов реализации принятой стратегии туристической фирмы.

       Таким образом, актуальность темы  данной работы определяется важностью проблем стратегического управления турфирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг.

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

 

Стратегические  аспекты деятельности туристической фирмы

     Стратегический  менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей  туристической фирмы на основе удержания  конкурентных преимуществ и адекватного  реагирования на изменения внешней среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

     Большую роль в развитии туристского предприятия  играют ресурсы, которые  различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет туристским фирмам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

     Выработка и реализация стратегии организации  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет  большинству туристских субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет непросто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

     Воздействие на внешнюю среду направлено, в  первую очередь, на формирование среды  непосредственного окружения организации  – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных).

     В туристической отрасли стала  развиваться конкуренция. Но это  не привело ни к снижению стоимости  туристических услуг, ни к повышению  их доступности широким слоям населения. Такое положение объясняется, с одной стороны, повышением качества услуг, с другой ориентацией туристских фирм на производстве услуг для состоятельных слоев населения.

     Для любой отрасли, а для туризма  особенно, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по всему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда и до периода упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла.

     Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро, с учетом возникающих  экономических обстоятельств и  изменений в туристском обращении. На первой стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверена, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

 

Организационные и правовые основы туристского бизнеса

     Особенностью  развития предпринимательства в  туризме, туристского производства, является то, что оно в значительной степени зависит от внешних факторов, таких как общее состояние и развитие экономики государства, политическая обстановка, вопросы безопасности и информационного обеспечения региональных потребителей. Любой из этих факторов способен оказать решающее влияние на производственно-хозяйственную деятельность и финансовую устойчивость туристского предприятия. С учетом этих факторов и факторов внутренней среды организации разрабатывается определенный механизм, на котором основывается весь процесс управления деятельностью туристского предприятия. Структуру этого технологического механизма составляют определенные элементы:

1. Государственное, правовое и нормативное регулирование деятельности фирмы.

2. Рыночный механизм регулирования деятельности фирмы.

3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов хозяйственной деятельности.

4. Информационное обеспечение менеджмента.
5. Система методов управления деятельностью турфирмы.

6. Система методов контроля за реализацией управленческих решений.

     Основной  коммерческой целью предприятий  туристического бизнеса, как и в  других сферах бизнеса, является получение прибыли. Для реализации этой цели в условиях конкурентного рынка необходимо наличие благоприятных внешних и внутренних условий функционирования турфирмы.

     К основным задачам организаций туристического бизнеса относятся следующие: 

        1. Формирование условий  наиболее полного удовлетворения  спроса туристов на услуги  в рамках избранного сегмента  потребительского рынка.

2. Обеспечение  высокого уровня обслуживания  туристов.

        3. Обеспечение экономической  целесообразности осуществления технологического и хозяйственного процессов на предприятии туристического бизнеса.

        4. Максимизация прибыли  и обеспечение ее эффективного  использования.

        5. Минимизация уровня  хозяйственных рисков, связанных  с деятельностью предприятия.

        6.  Обеспечение  постоянного повышения имиджа и рыночной стоимости турфирмы.

     Таким образом, организационно-хозяйственный  цикл туристского предприятия можно  условно разделить на несколько  этапов.

     Подготовительный  период:

1. Проведение исследований рынка (изучение и оценка спроса, конкурентов и уровня конкуренции, собственной позиции, конкурентности продукта).

2. Оценка потребности в ресурсах.

     Организационный период:

1. Выбор организационно-правовой формы деятельности.
2. Формирование организационной структуры турфирмы.
3. Выбор типа системы управления предприятием.

4. Определение частных производственно-хозяйственных функций фирмы.

5. Создание (регистрация) предприятия.

Период  функционирования фирмы:

1. Составление программы формирования турпродукта.
2.   Расчет цены туристского продукта.
3. Заключение коммерческих сделок с производителями услуг.
4. Продвижение и сбыт турпродукта.
5. Управление обслуживанием туристов.
6. Проведение инновационной политики турфирмы.

     На  всех этапах жизненного цикла предприятия  проводится финансово-экономический  анализ и мониторинг хозяйственной деятельности, финансово-экономические расчеты по оценке инвестиций; составляется учетно-отчетная документация.

     Формирование  стратегии турфирмы. Стратегия турфирмы представляет собой обобщенную модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов. Стратегия формируется поэтапно. Этапы целеполагания и стратегического анализа всегда проходят во взаимодействии.

     При осуществлении целеполагания формулируются  миссия и стратегические цели.

     Выбор миссии предприятия. При формулировании миссии следует учитывать следующие факторы:

1. История создания и развития фирмы.
2. Преимущества в области конкурентной борьбы.
3. Воздействие групп стратегического влияния.

     Стратегия туристского менеджмента непосредственно  связана с формированием стратегии развития предприятия и обеспечением эф­фективной ее реализации. Под стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей деятельности турфирмы и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

     Оценка  разработанной стратегии проводится по следующим основным параметрам:

1. Согласованность стратегии с внешней средой: в процессе этой оценки определяется, насколько разработанная стратегия менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности туристских предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка.
2. Внутренняя сбалансированность стратегии: в процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии, при этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени.
3. Реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия: в процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития, кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии.
4. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии: переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков допустим для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий.
5. Результативность стратегии: оценка результативности стратегии менеджмента основывается на определении экономической эф­фективности ее реализации, наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации турфирмы; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня обслуживания и имиджа предприятия у потребителей турпродукта; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).