Развитие кадрового потенциала предприятия в условиях формирования рынка труда

       Во-вторых, защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя  из компании, сотрудник уносит с  собой часть знаний о некоторых  технологиях, стандартах работы, и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового  резерва на предприятии, с одной  стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда  с потерей одно из ключевых сотрудников  компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

       В-третьих, мотивация персонала, повышение  лояльности. Система кадрового резерва  компании делает прозрачными карьерные  перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение  своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть  также способствует сохранению корпоративной  культуры и сохранению образовавшихся команд.

       Необходимость развития кадрового резерва обусловлена  возникновением в процессе управления следующих проблем:

• замещение руководящих должностей осуществляется не достаточно оперативно, внутренние источники задействованы менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;
• имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой является невозможность карьерного роста;
• работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально [19, с. 99].

       Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних  функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.  

2.2 Принципы и этапы развития  кадрового резерва как условия  эффективной работы предприятия

       Формирование  кадрового резерва на предприятии  заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва.

       Принципы  формирования и источники кадрового  резерва:

1. принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
2. принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
3. принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья [26, с. 68].

       При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в  подразделении, типе организационной  культуры и т. д.

       Источники резерва кадров:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

       Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Численный  и должностной состав резерва  определяется кадровыми службами предприятия  совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями. Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.

       Определение численного и должностного состава  резерва основывается на расчете  потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый  период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.

       Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для движения на определенные должности.

       Структура кадрового резерва строится по уровнем  руководящих должностей, для замещения  которых он создается, исходя из традиционно  сложившегося на предприятиях делении, на высший уровень (директор, главный  инженер,  заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальник  участков, мастера).

       При планировании структуры резерва  на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную  должность. В Положениях о Работе с резервом руководящих кадров, разрабатываемых  на предприятиях, рекомендуется в  целях создания предпосылок для  реализации принципа конкурентоспособности  предусматривать величину коэффициента резервирования, равную 2-3 единицам, в  этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в  резерв и утверждения состава  резерва руководящих кадров [5,с. 2].

       Формирование  кадрового резерва предусматривает: прежде всего, изучение и оценку резервистов  на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться  экспертные группы.

       При отборе экспертов учитываются степень  их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее 1-2 лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

       - вышестоящие работники;

       - работники одного должностного  уровня;

       - нижестоящие, подчиненные им сотрудники [2, с. 29].

       Кроме них в экспертные группы входят представители  общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количество участников экспертной группы рекомендуется в пределах 6-10 человек. Практика подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

       Изучение  и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; документы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

       На  основе изучения и оценки кадров, выдвигаемых в резерв, определяются потенциальные возможности людей. При этом важно установление соответствия их потенциальных возможностей требованиям, предъявляемым новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе, на предприятиях должностные инструкции.

       На  предприятиях используются различные  методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе.

       Основным  элементом оценки работников, выдвигаемых  в резерв, служат результаты их труда, так как они в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и  способность выполнять работу большей сложности.

       В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется  использовать разработанную в НИИ  труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств.

       За  критерии оценки результатов труда  принимаются количество и качество сделанных плановых и внеплановых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; их разнообразие, комплексность; самостоятельность выполнения; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

       При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние  здоровья. Целесообразно принимать  во внимание и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

       Подготовка  кадрового резерва должна предусматривать  обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
• стажировка на руководящих должностях и исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;
• предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;
• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовым опытом работы;
• участие работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;
• тематические встречи и тематические дискуссии;
• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);
• самоподготовка работников, находящихся в резерве [14, с. 16].

       Среди перечисленных форм подготовки резерва  и проверки его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3-6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.

       Всесторонняя  подготовка резерва обеспечивается за счет нескольких форм обучения. Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы и сроки обучения являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов; часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.

       Для контроля над подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.

       Пересмотр и пополнение кадрового резерва  проводятся регулярно, не менее одного раза в год.

       Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных  за формирование кадрового резерва  и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.

       Общее руководство формированием и  подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его  заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по подготовке и формированию резерва, утверждение списка резерва и  назначение работников на руководящие  должности [14, с.16].

       Руководитель  кадровой службы предприятия планирует  и организует работу по определению  численного и должностного состава  резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.

       Начальник отдела подготовки кадров предприятия  составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.