Психологическая оценка персонала

      Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

     Профессиональная  оценка персонала

      Профессиональная  оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

      Большой плюс подобных услуг состоит еще  и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

      Не  редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует  заказ по психологической диагностике  рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого  и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его  взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при  оптимизации организационной структуры  и стиля управления организацией.

Управление  посредством установки  целей

  (МВО, Management by Objectives)

      В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый  компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника  эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым  ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором  строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей  начинается с совместного (сотрудник  и его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий  период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

      По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного  плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения 

      В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям  его будут оценивать, а так  же усиливает мотивацию. Диалог с  сотрудником повышает объективность  оценки руководителя, усиливает связь  индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а  также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для  определения величины переменной части  вознаграждения сотрудника (по результатам  работы).

      Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может  достигать и не достигать целей  не по своей воле. И дело здесь  не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета  неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые  могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с  помощью этого метода оценивается  только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

Заключение.

      Деловая оценка качеств персонала организации  – это целенаправленный процесс  определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям  должности или рабочего места.

      Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

   Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

   В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и  противоречий.

    Собрав  воедино группу высококвалифицированных  специалистов по образованию, но не проведя  оценку личностных и деловых качеств  каждого в отдельности или  оценку работы группы, руководитель может  получить «трудный коллектив», как  в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

      Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список  используемой литературы.

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
7. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998
8. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999