Внутренняя среда организации г Саранск

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 - Коммуникации между подразделениями в процессе разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия

Таким образом, исследование внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» показало, внутренняя среда ОАО «Электровыпрямитель» имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ отмечены собственные производственные площади и инфра-структура; короткие сроки выполнения заказов; большой технологический опыт; широкая дилерская сеть; опыт и квалификация специалистов; высокое качество продукции; известная торговая марка; большой ассортимент предлагаемой продукции.

Среди недостатков внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»  следует отметить недостаточную рекламную политику организации; высокие издержки; ограниченные финансовых возможностей; слабое информационное и аналитическое обеспечение; низкая мотивация персонала.

По результатам исследования элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» необходима разработка направлений совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», заключающихся в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры, а также возможностей повышения мотивации работников на улучшение качества труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Направления совершенствования внутренней среды

ОАО «Электровыпрямитель»

3.1 Мероприятия по совершенствованию  организационной

структуры

 

 

Приоритетным направлением производственной деятельности ОАО «Электровыпрямитель» является продвижение продукции в Дальнее Зарубежье, страны Евросоюза, в связи с этим целесообразно предложить изменения в организационную структуру предприятия.

Разработка оригинальной системы управления сбытовой деятельностью за рубежом, которая учитывает специфику производственной организации, должна осуществляться силами специалистов ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» под контролем его руководства. Поэтому предварительным этапом адаптации проектируемого процесса управления является проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

Неоспоримым преимуществом является максимальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности.

Отделом, который будет уполномочен на осуществление управления сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП», будет являться профессиональное подразделение, создание которого будет способствовать целенаправленной и планомерной работе по созданию системы управления сбытовой деятельностью ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

При этом работу подразделения будет регулировать непосредственно руководитель ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» путем разработки единых методологических рекомендаций, планов, макетов и т.д. Исходя из принципа экономической целесообразности, предполагается вариант расположения подразделения на уровень подразделения, которое должно находиться в ведении генерального директора предприятия, что отражено на рисунке 3. 1.

Рисунок 3.1- Положение подразделения по управлению сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП»

Алгоритм планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза имеет вид (Рисунок 3.2). Планирование должно осуществляться на основе анализа рынка продукции Дальнего Зарубежья, стран Евросоюза, его постоянного изучения.

Применение данного алгоритма планирования в процессе планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» обеспечит постоянный диалог между службой сбыта и производством, а та соблюдение оптимального баланса между стабильным производством и вероятностным характером прогноза объема продаж продукции ОАО «Электровыпрямитель».

Рисунок 3.2 – Алгоритм планирования производственно-сбытовой

деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза

Осуществление производственно-сбытовой деятельности в соответствии с данным алгоритмом имеет следующие преимущества:

1. для дистрибьютора:

• оперативность подписания контрактов;
• регулирование отгрузки;
• точность информации об оплате и отгрузке;
• наличие группы по связям с дистрибьюторами;
• преимущественные условия (5% скидка, право под консигнацию);

2. для эффективности обеспечения  производственно-сбытовой деятельности:

• четкая организация и координация работ;
• ясная система процедур отчетности и отслеживания информации.

Таким образом, реализация указанных приоритетных направлений деятельности ОАО «Электровыпрямитель» позволит предприятию структурировать основные направления по совершенствованию внутренней среды организации.

 

 

3.2 Возможности повышения  мотивации работников на улучшение  качества труда

 

 

Возможности повышения мотивации работников ОАО «Электровыпрямитель на улучшение качества труда включают мероприятия по мотивированию торговых посредников и внутризаводской персонал предприятия.

ОАО «Электровыпрямитель» рекомендуется использовать следующие инструменты мотивации торговых посредников ОАО «Электровыпрямитель», которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Предлагаемые инструменты стимулирования торговых

посредников ОАО «Электровыпрямитель»

Инструмент	Характеристика инструмента
Процент от закупок	ОАО «Электровыпрямитель» стимулирует торговых посредников 2% от общего объема закупки
Выполнение плана продаж	является основным в бонусной части и составляет около 40 %
Контроль дебиторской задолженности	если у торгового посредника на конец отчетного периода нет просроченной дебиторской задолженности или она минимальна – ОАО «Электровыпрямитель» премирует его
Открытие новых торговых точек	оплата торговому представителю определенной суммы за каждую новую точку; 20-25% из бонусной части  на развитие клиентской базы  и поставить каждому торговому  представителю индивидуальный план  по открытию новых торговых точек.

 

Контроль дебиторской задолженности является универсальным инструментом стимулирования оптовых посредников, поскольку дает информацию о состоянии задолженности конкретной организации и нуждается в постоянном управлении для эффективного использования.

Следует периодически чередовать мотивационные инструменты стимулирования торговых посредников, кроме выполнения плана отгрузок. План отгрузок, следует повышать по отношению к факту вывоза предыдущего месяца. В зависимости от показателей отчетного периода план следует повышать от 10% (для особо отличившихся торговых посредников) до 40% (для не достигнувших план прошлого месяца).

Среди рекомендуемых инструментов стимулирования необходимо отметить следующие (Таблица 3.2)

Таблица 3.2 - Предлагаемые инструменты стимулирования сотрудников ОАО «Электровыпрямитель»

Инструмент	Характеристика инструмента
Материальные
Премирование	Выплата премии ОАО «Электровыпрямитель» сотрудникам за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников за месяц / квартал / полугодие
Премии за основные результаты работы	Связывает основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника
Нематериальные
Коллективный договор	обеспечение соответствующих установленным нормативам условий работы и достойной оплаты труда работников, реализации их трудовых и социально-экономических прав, предотвращение социальной напряженности в коллективах; проведение политики, направленной на повышение эффективности труда, выраженных соответствующими показателями; повышение уровня жизни и реальных доходов персонала компании, предоставление сотрудникам социальных и трудовых гарантий.
Социальные гарантии	получают материальную помощь в различных жизненных ситуациях – при рождении ребенка, смерти близких родственников, при необходимости оплатить дорогостоящее лечение. В отдельных случаях сотрудникам предоставляется дополнительный оплачиваемый кратковременный отпуск.
Управление карьерой	Углубление специализации и транспрофессионализации (содействие расширению знаний за счет приобретения знаний и навыков в смежных областях, что позволит сотруднику рассчитывать на более широкую область, в которой он может быть востребован).

Рекомендуемая система скидок на реализацию выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения по объему закупок в тоннах за предыдущий месяц (накопительная) имеет вид: от 10 до 20 тонн – 0,5%, от 20 до 40 тонн – 1%, от 40 до 60 тонн – 1,5%, от 60 до 150 тонн – 2%, от 150 тонн - 2-5%

Стимулирование сотрудников ОАО «Электровыпрямитель» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Структура стимулирующих выплат представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Структура стимулирующих выплат торговому персоналу ОАО «Электровыпрямитель»

Заработная плата	Доля в общей сумме заработанной платы
Основная (базовая) часть	50%
Надбавки за выработку	40%
Надбавки за выслугу лет	5%
Коллективные премии	15%

 

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Управление карьерой в качестве инструмента стимулирования промышленного персонала ОАО «Электровыпрямитель» представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Основные этапы развития карьеры сотрудника ОАО «Электровыпрямитель»

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности стимулирования
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск новых сфер деятельности

 

Планированием карьеры в ОАО «Электровыпрямитель» могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.5 - Планирование карьеры сотрудника ОАО «Электровыпрямитель»

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста, реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу, определение на рабочее место оценка труда и потенциала сотрудников, отбор в резерв, дополнительная подготовка, программы работы с резервом продвижение, новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, предложения по стимулированию, предложения по росту

 

Таким образом, возможности повышения мотивации работников ОАО «Электровыпрямитель на улучшение качества труда включают мероприятия по мотивированию торговых посредников и внутризаводской персонал предприятия. Мероприятия по мотивированию торговых посредников предполагают стимулирование торговых посредников в зависимости от выполнения плана. Мероприятия по мотивированию персонала основываются на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внутреннюю среду по всем параметрам.

Уровень производственного потенциала любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которых определяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешних рынках труда.

В результате анализа элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» выявлено, что обладает достаточным экономическим потенциалом в обеспечении устойчивого стратегического развития предприятия. Наибольший удельный вес в составе работников со стажем работы свыше 5 лет занимают главные инженеры, что связано со спецификой производства. Средний стаж работы составляет 7 лет.