Развитие и разрешение организационных конфликтов

    Развитие  и разрешение организационных  конфликтов 

    О развитии организационных конфликтов. Повседневность, насыщенная реальными  и потенциальными конфликтами, требует  по возможности точных методов их оценки для успешного их разрешения. Это особенно важно, так как конфликты затрагивают сегодня большее число людей и несут более катастрофичные последствия, нежели прежде. Более того, сама по себе оценка, особенно основанная на количественных данных, уже имеет эффект социальной терапии, поскольку усиливает осознание опасности, повышает готовность к конструктивным воздействиям.

    Из  способов количественной оценки в организации  могут сработать, например, опросы экспертов  по методу Дельфи, или же обращение  к видимым последствиям конфликтов. Но чрезвычайно важно измерить сегодняшние, протекающие в данный момент процессы.

    Разумеется, прогнозные оценки были бы еще ценнее, если бы обладали сколько-нибудь приемлемой подтверждаемостью, например, в результатах труда организаций.

    На  основе оценки степени неудовлетворенности  и массовости можно измерить степень организационного конфликта и построить график его развития. При этом следует учитывать и формы проявления организационного конфликта, но в графике их отразить нельзя, так как они не поддаются количественному измерению. Да в этом и нет особой необходимости, так как эти формы производны от массовости и неудовлетворенности.

    Количественное  измерение, как массовости, так и неудовлетворенности очень условно, ведь имеются пограничные значения: колеблющиеся, неудовлетворенные в большей или меньшей степени. Кто-то маскирует свое отношение к конфликту, боясь оргвыводов и т.п. Нельзя забывать и главного: мы имеем дело с людьми, с их психологией, позициями, жизнью, наконец, и поэтому, любое измерение здесь упрощает картину.

    И все же измерение конфликтов полезно и необходимо, ибо объективирует мнения тех, кто призван их разрешать, позволяет прийти к единому решению и ликвидировать конфликт гораздо эффективнее чем, если бы это делалось на основе субъективных, приблизительных представлений.

    Теперь перейдем к вопросу о разрешении организационных конфликтов. Существует несколько способов (приемов, методов) разрешения организационных конфликтов.

    Среди них: односторонний способ (подавление одной стороны другой), компромиссный  способ (каждая сторона уступает другой до такой степени, которая оказывается приемлемой для конфликтующих). Но оба этих способа сохраняют остатки конфликтов: первый – с одной стороны, второй (хотя и в меньшей степени) с обеих.

    Поэтому наиболее эффективным, считает он, является третий, интегративный способ разрешения конфликтов, когда вырабатывается новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим. Этот способ самый трудный, но зато он в состоянии исчерпать конфликт.

    В современной практике разрешения организационных  конфликтов широко распространен прием  перевода конфликта на межличностный  уровень, где он оказывается более  разрешимым. Технология такого перевода на предприятии и в организации  предусматривает формирование небольших контактных групп с примерно равным участием конфликтантов с обеих сторон. В группе социальные психологи и организационные консультанты предлагают участникам мысленно сопоставить возможные потери от конфликта с поставленными организацией целями, взаиморефлексию и саморефлексию сторон, условный “обмен ролями”, ряд упражнений из области социально-психологического тренинга и т.д. Этим удается ввести позитивные моменты в общение участников группы, вызывать желание сотрудничать, заново рассмотреть причины и цели конфликта.

    Но  тут возникает вопрос: как с  межличностного уровня вернуться на массовый? Ведь участники группы, возвращаясь  в свои среды, попадают под все  тот же контроль своих коллег. Расчет на эффект согласительного начала, выработанного в группе, гасится прежней средой, воспринимающей новое видение конфликта как измену своему коллективу.

    Еще один социально-психологический прием  примирения сторон – это обращение  к периферии конфликта, к тем  социальным категориям, которые меньше втянуты в него эмоционально и деятельностно.

    Среди способов разрешения организационных  конфликтов – их рационализация, и  прежде всего посредством правовых механизмов (процедуры формулирования требований, официальные приказы  и распоряжения, третейский суд). Однако рациональные методы срабатывают прежде всего в организациях с хорошо поставленной дисциплиной, а также при уравновешенном массовом сознании.

    В литературе называются и организационные  методы разрешения организационных  конфликтов. Это – смена руководства, назначение неформальных лидеров взамен формальных и т.д.

    Важным  способом обнаружения, предотвращения и разрешения массовых конфликтов является также исследование общественного  мнения (группового, массового сознания на предприятиях, в других организациях), поскольку оно весьма информативно с точки зрения оценки социальной напряженности.

    Нередко решения, затрагивающие интересы организации, представляются экспертам целесообразными  и срочными, тогда как среди  работников они могут быть весьма непопулярными. Есть и такие задачи, решение которых не имеет однозначности  и среди самих экспертов. В такой ситуации демократическое руководство может опереться на общественное мнение, предоставив ему принять ответственность за решение.

    Урегулирование  организационных конфликтов, по Н.Смелзеру, может осуществляться: (1) восстановлением  нормальных человеческих отношений с сотрудниками; (2) на основе кооптации, или привлечения некоторых из конфликтующих сотрудников в процесс принятия решений; (3) изменением структуры организации. Последнее – самый радикальный, по мнению американского социолога, прием урегулирования конфликта. Изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в разные отделы¹.

    Некоторые авторы называют силовые методы решения  проблем организационных конфликтов, которые наиболее характерны для авторитарного управления. Но их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях. Есть исследователи, и их немало, в частности Козырев Г.И.², которые считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

• вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;
• максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;
• свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;
• всемерное развитие коммуникаций.

    Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации, а реформирование организации сегодня  широко распространенное явление в  нашей жизни, или уменьшить их негативные последствия, руководству  организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

    -    разработать детальный план реформирования организации;

    - оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

    - организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

    - организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

    - содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

    -  предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

    - согласовать свои действия с профсоюзами.

    Одним из эффективных методов регулирования  организационных отношений и  разрешения организационных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских  странах, Козырев называет развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

• стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.

    Если  возникшие конфликты, противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны  могут обратиться за помощью в  примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом “О порядке разрешения коллективных трудовых споров”³.

    Таким образом, выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта  на ранней стадии его развития значительно  снижает затраты и уменьшает  возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

    Итак, в контексте функционирования социальных организаций имеют место две  важные проблемы. Это – проблема патологий (болезней) организаций и  проблема организационных конфликтов. Игнорирование данных проблем, несвоевременное (запаздывающее) их разрешение чревато серьезными последствиями для жизни и деятельности организаций. Руководители организаций должны знать, что такие проблемы существуют и владеть методами (способами, приемами) их разрешения. В данной связи важную роль может и должна сыграть социология организаций как наука, помогающая выявлять причины появления указанных проблем и находить эффективные способы их разрешения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Смелзер Н. Социология. – М., 1998.
2. Введение в конфликтологию: учеб. Пособие – М., 1999.
3. Пригожин А.И. Социология организаций. –М., 2010.