Происхождение социального управления

  Происхождение социального управления  

  Феномен социального управления замечен  еще в древние века и зафиксирован во множестве исторических документов.

  В работах древних китайцев «искусство управления» - это умение наводить порядок  в стране, назначать чиновников для выполнения определенных обязанностей, требовать исполнения, властвовать над жизнью людей, определять способности чиновников.

  В работах древнегреческих философов  управление связывается с законодательной  или административной деятельностью. Так, Аристотель отдает предпочтение управлению (правлению) с помощью законов, Платон - правлению на основе решений правителя (или правителей).

  Несмотря  на различие трактовок социального  управления (правления), в них есть одна общая особенность: каждая из них  предполагает добровольное или насильственное подчинение человека неким внешним факторам, будь то бог, царь, законы или обычаи. Указанные внешние факторы относятся к разряду так называемых «социальных фактов» (по Э.Дюркгейму), имеющих естественное происхождение и заметно влияющих на поведение людей. Естественное происхождение какого-либо социального факта означает непреднамеренный, объективный характер его появления, когда никто его не планировал заранее. «Социальные факты» - явления удивительные и малоизвестные. Э.Дюркгейм в своей «Социологии» придавал ему большое значение. По мнению Э.Дюркгейма, социальный факт - это особая реальность, которая существует объективно, независимо от индивида и оказывает на него принудительное воздействие, регулирует его поведение.

  Строго говоря, социальное управление существовало и до появления «социальных фактов»,однако носило неосознанный характер. Для примера рассмотрим два исторических эпизода. 

  Эпизод 1 (эпоха первобытного человеческого стада).  

  Представим  себе те далекие времена (примерно 1 млн.лет назад),когда человек вел стадный образ жизни. Стадо имело своего вожака (лидера), за которым шли все остальные. Они делали это неосознанно, подчиняясь безусловным рефлексам. Они не понимали, что нельзя отставать от стада, поскольку это грозит им гибелью. Они слепо подчинялись инстинктам, заложенным в них природой, и это сохраняло им жизнь. Есть ли здесь социальное управление?

  Очевидно, что есть, так как имеется лидер, за которым идет социальная группа (стадо). Однако, управление здесь имеет безусловный характер, так как все определяется одними инстинктами (безусловными рефлексами). В технике такой тип управления называют автоматическим управлением, поскольку оно определяется заложенными природой программами. Такой же тип управления характерен и для многих живых организмов, не имеющих головного мозга.  

  Эпизод 2 (эпоха первобытной  общины).  

  Примерно 50 тыс.лет назад на Земле появились  первобытные общины. Каждая община (род, племя) имела своего старейшину и военного вождя, занимающие свои должности по праву избрания их до тех пор, пока их действия отвечали интересам соплеменников. В эти далекие времена уже существовала мифология. Мифы рисовали картину божественного сотворения мира и заставляли подчиняться людей своим богам (каждое племя имело своего бога), которых они боялись и старались задобрить жертвоприношениями.

  Как видим, в отличии от предыдущего  примера, здесь социальное поведение  людей определяется не животными  инстинктами, а властью богов, советом  общины, старейшинами, шаманами, обычаями, традициями, общественным мнением и другими факторами, имеющими социальный характер.

  Таким образом, социальное управление может  иметь как неосознанный, так и  осознанный характер. В дальнейшем, нас будет интересовать второй случай, поскольку уже более c древнейших времен человек стал сознательно подчиняться чужой воле.

  Итак, социальное управление имеет естественное происхождение. Долгое время оно  не осознавалось человеком, пока не появилась  идея бога и связанный с ней  институт власти. 
 
 

  Характеристика стилей управления 

  Современная типология стилей управления была разработана  К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором  в основу классификации стилей руководства.

  Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

  Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Все новое  воспринимается им с осторожностью  или вообще не воспринимается, так  как в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии – все постоянно должны быть на виду (рис. 5.1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

  Руководитель  становится автократом тогда, когда  по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком  низкая общая и профессиональная культура.

  Этот  стиль руководства не стимулирует  проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно  работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

  Менеджер, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о  положении дел в коллективе, правильно  реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

  Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует  своего превосходства над членами  управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

  Демократичный менеджер при проведении деловых  совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает  непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

  Руководитель  с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается  в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

  Из  всего имеющегося арсенала средств  воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры  и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не разультативна.

  Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений.

  Исследования  немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты – у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие – у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Исследовалась производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

  Следует иметь в виду, что каждый из указанных  стилей «в чистом виде» встречается  очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. 

  Теории  “Х” и “Y”  МакГрегора  

  Дуглас  МакГрегор, известный ученый в области  лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”.

  Согласно  теории “Х”:

  1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

  2. У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили.

  3. Больше всего люди хотят защищенности.

  4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

  На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

  Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко  и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

  Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

  Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

  1. Труд процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

  2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

  3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением цели.

  4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.

  Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

  Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.