Понятие народонаселение и его характеристики

     Итак, подводя итоги сущностным характеристикам социальных технологий, можно выделить наиболее существенные моменты, а именно:

- социальная технология — это определенный способ достижения общественных целей;

- сущность этого способа состоит в пооперационном осуществлении деятельности;

- операции разрабатываются предварительно, сознательно и планомерно;

- эта разработка проводится на основе и с использованием научных знаний;

- при разработке учитывается специфика области, в которой осуществляется деятельность;

- социальная технология выступает в двух формах: как проект, содержащий процедуры и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом.

     Таким образом, учитывая существование множества разнообразных подходов, различных точек зрения, представляется чрезвычайно важным выяснить исходные теоретико-методологические подходы, уточнить категориальный аппарат, основы классификации социальных технологий, выявить принципы их разработки и внедрения.

 

2. Управление как  социальная технология 

2.1 Гуманитарная технология 

      Перемещение центра внимания с управляющей системы на собственно процесс управления привело к тому, что управление стало рассматриваться как социальная (гуманитарная) технология. В отличие от управленческих технологий, вызванных к жизни технологическими процессами, применяемыми в организации, гуманитарные технологии имеют в виду, прежде всего, человека, как главный и весьма непредсказуемый ресурс организации. Работники развиваются как члены организации, как члены социальных групп, включенных в организацию и как отдельные личности.         Главной функцией управления как гуманитарной технологии признается конструирование трудового коллектива, а основными элементами следующие действия:

- кадровая политика;

- обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников;

- мотивация работников;

- стимулирование работников;

- развитие коммуникаций и обратной связи;

- управление конфликтами.  

2.2 Управленческое общение  как основа реализации  гуманитарных технологий. Функционально-ролевые  аспекты управления 

     Рассматривая управляемую организацию как коллектив, отметим, что деятельность ее осуществляется в служебном взаимодействии и общении работников, имеющем функционально-ролевой характер. Управленческие роли реализуются при двух условиях:

1) При наличии определенных форм управленческого общения;

2) При управлении собой, собственной личностью.

     Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, выполняемых менеджерами ежедневно. Их можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

     Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его починенными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Руководитель в данном случае выполняет, как минимум, три необходимых роли: глава, лидер, связующее звено.

     Информационные роли. В функции руководителя входит сбор, распространение и передача информации. Существует три соответствующих этим функциям роли: получатель, распространитель, представитель.

     Принятие решения. Минцберг считал принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

     В нынешней экономической ситуации, когда эффективный менеджмент только развивается, набирает силу; профессиональные управленцы только начали осознавать свои функции и самою суть управленческой деятельности, некоторые функции руководителя оцениваются как прерывание его основной работы, но на самом деле являются частью этой деятельности. Успешное выполнение организационной роли зависит не только от знания и осуществления предписанных функций, но и от социально-психологических навыков менеджера, важнейшими из которых являются умение слушать, умение убеждать, говорить (выступать перед людьми). Важным при взаимодействии с подчиненным является умение контролировать ситуацию, осуществляя свое влияние постадийно (рис. 1). 
 
 
 

 
 

Рис 1 Ступени  влияния на людей 

     Обычно информация, исходящая от руководителя, воспринимается наиболее полно при установлении доверительных отношений с подчиненными. Это возможно при соблюдении менеджером следующих условий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительное изложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает в противоречие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболее продуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранением иерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом к коллективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизацию коллектива.

     Управляющее воздействие на коллектив, по мнению Пригожина А.И., можно осуществлять в двух принципиально различных ключах: 

Управление  с внешним контролем   Управление на основе самоорганизации

Рис 2 Управляющее воздействие на коллектив 

     Управление собой, по мнению М.Вудкок и Д.Фрэнсис, заключается в развитии характерных черт руководителя, позволяющих ему быть эффективным. Эти качества можно представить в виде четырех групп:

1. Поддержание  физического здоровья;

2. Рациональное  распределение сил; 

3. Преодоление  трудностей;

4. Рациональное  распределение времени. Иными  словами, руководителю, для того чтобы быть эффективным, необходимо взять, прежде всего, свою жизнь в свои руки.

     Кроме того, эффективный менеджер всегда имеет постоянно совершенствующийся имидж. 
 
 
 
 
 

3. Управление конфликтом в организации 

     Не приводя множества определений организационного конфликта, отметим, что общей их чертой является блокада потребностей отдельных членов коллектива или целых социальных групп, столкновение интересов и целей. К организационным конфликтам относят:

1) Конфликт  целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп членов;

2) Конфликт  между целями узкой группы  руководителей организации и  остальными членами организации; 

3) Конфликт  между структурными подразделениями  организации;

4) Внутриорганизационный  конфликт, связанный с подменой  главной цели и носящий дисфункциональный  характер.

     Существуют и другие критерии типологии конфликтов. В зависимости от критериев выделяют личностные, межличностные, межгрупповые конфликты, открытые и скрытые конфликты, конструктивные и деструктивные и т.д. и т.п. Причинами возникновения конфликтов считают различие или пересечение интересов; различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства; неудовлетворенность формами отношений, в том числе и отдельных структурных подразделений; ошибочные действия руководства и т.д. и т.п. Условиями развертывания конфликтов являются

- технические условия (наличие лидеров в группировках, четкость целей конфликтующих сторон и т.д.);

- политические условия (условия применения власти руководителем, условия подчинения и т.д.);

- социальные условия (соотношения между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, жесткость или либеральность нормативной системы организации и т.д.);

- психологические условия (эмоциональный настрой и т.д.).

     Способы управления конфликтом, применяемые в конкретной конфликтной ситуации, зависят от природы конфликта: рациональной или эмоциональной. В первом случае избирается стратегия целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; во втором – изменение установок и ценностных ориентаций соперников.

     При разрешении конфликтов руководитель целенаправленно воздействует на управленческие подразделения, на отдельные личности, а основное внимание направляет на изменение структуры, связей или технологии подразделений.

     Основные организационные способы разрешения конфликта следующие:

Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон приводит к ослаблению внутригрупповой сплоченности, а значит к ослаблению конфликтной энергетики сторон.

     Введение независимых контролирующих элементов выражается в работе конфликтных комиссий, экспертных советов, склоняющих стороны к примирению на основе справедливого разрешения конфликта.

     Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений приводит к нарушению координации действий конфликтующей стороны.

     Ротация заключается в перемещении членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ дает возможность территориально разъединить противников.

Изменение содержания труда дает возможность  переключить интересы с конфликта на содержание труда.

     Описанные выше способы не являются единственными. На каждом этапе конфликта в конкретной ситуации противостояния руководитель может выбрать наилучший с его точки зрения способ разрешения конфликта, в том числе и устранение собственных ошибочных действ, в виде нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства или несправедливой оценки подчиненных и результатов их труда.  

Заключение 

     Социология управления позволяет оптимизировать управленческие процессы в организации, а также перестроить их в связи с последними достижениями управленческой науки. Практическую значимость социологии управления невозможно переоценить. Гражданский долг и ответственность заставляют прилагать все усилия для развития управленческого потенциала на своем рабочем месте. От того, как каждый руководитель будет понимать свои управленческие функции и роли зависит эффективность организации в целом.

     Социологические знания, наряду с экономическими, юридическими, психологическими дают возможность построить управление на принципиально новых основаниях, учитывая требования времени. Накопленное научное знание должно быть сориентировано не столько в отношении отдельных руководителей, менеджеров, сколько в отношении базового организационного процесса – управления.

     Традиционные представления об управлении как некотором результате и функции организации, оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре внимания находится управление, формирующее организацию, ее культуру.