Организация управления и администрирования в социальной работе

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Высокоразвитое  состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

     Важная  роль в повышении эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д. отводится организации управления. С её помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль над их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.[15,127]

     Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить  степень неопределенности и риска в предпринимательской деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования

     Анализ  организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

     Актуальность  темы обусловлена внедрением новых  механизмов управления и организации  на предприятиях.

     В современных условиях, становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

     В данной работе будет рассмотрена  производственная, организационная и управленческая структура предприятия.

   Цель  курсовой работы:  выявить основные проблемы, которые связаны с  организацией управления. Определить в чем залог, и какие факторы оказывают влияние на плодотворное развитие организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

     Производственные  подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру [1, 118].

      Построение  рациональной производственной структуры  предприятия осуществляется в следующем порядке:

      1. Устанавливается число цехов,  участков предприятия, их мощность  в размерах, обеспечивающих заданный  выпуск продукции;

1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

     К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п. [1, 119].

      Основная  структурная производственная единица  предприятия (кроме предприятий  с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства) [ 4, 212].

      На  крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

      В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

      Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

      Побочные  цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

      Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию [2, 326].

      Особую  роль в производственной структуре  предприятия занимают конструкторские  и технологические подразделения. В них разрабатываются новые  изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

      В состав цехов входят основные и вспомогательные  производственные участки [5, 101].

      Основные  производственные участки создаются  по технологическому или по предметному  принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

      На  участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические  процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

      К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

      Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

      Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными [5, 48].

      Децентрализованные  организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

      На  практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [4, 268].

      Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению  с другими, выявляют следующие характеристики:

1 Количество  решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2 Важность  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях; последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях;

3 Контроль  за работой подчинённых. В слабо  централизованной организации высшее  руководство редко проверяет  повседневные решения подчинённых.  Оценка действий производится  на основании суммарных достигнутых  результатов [6.с.49].

      Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация  улучшает контроль и координацию  специализированных функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  менеджерами;

2. Сильное  централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни  отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное  управление позволяет более экономно  и легко использовать опыт  и знания персонала центрального  административного органа.

     Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

       1. Управлять крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  информации и, следовательно,  сложности процесса принятия  решений;

       2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

       3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией;

       4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач [5, 362].

      Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой.

      Полномочия  являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы  обычно определяются правилами.

      Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

      Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

      Именно  линейные полномочия предоставляют  руководителю узаконенную власть для  направления своих прямых подчинённых  на достижение поставленной цели.

      Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

      Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

      Понятие штаба было впервые применено  в армии Александра Македонского.

      Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий.

      Рекомендательные  полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

      Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

      Обязательные  полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

      Параллельные  полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

      Линейные  полномочия внутри аппарата управления - сам штабной аппарат имеет  линейную организацию внутри себя.