Новосибирский Государственный Аграрный Университет

Институт  заочного образования и повышения  квалификации 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ТЕМУ:

«Организационная  патология» 
 

                                                                               

                                                                                 Выполнил: студент 3 курса

                                                                                                      С.Ю.Цигеман,

                                                                                                      УГ 09346 

                                                                                  Проверил: 
 
 
 
 

г.Новосибирск  – 2012

Содержание

Введение

1.Понятие организационной патологии

2.Типы организационных  патологий

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

     В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Патология — это отклонение от нормы, дисфункция организации. 

     Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», ведущие к нарушению ее функционирования. В реферате рассмотрены варианты проявления и причины возникновения организационных патологий.

 

1 Понятие организационной  патологии

 

     Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

     Необходимо  отличать организационные патологии  от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

     В организациях можно встретить следующие  болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

     Кардинальное  отличие патологий от болезней роста  состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями.

     Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь  с элементами структуры организации  требуют системного подхода в  устранении патологии. В этом и состоит  трудность — попытка решения  проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

     Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при  существенном изменении условий  работы организации, с появлением новых  раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

 

2. Типы организационных патологий

     Выделяется  три типа организационных патологий: патологии в строении организаций, патологии в организационных решениях, патологии в управленческих решениях.

     1.Патологии  в строении организаций. Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком). Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

     Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

     Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

     Господство  структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше... Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

     Но  реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации  цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли  общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

     Итак, функция первична по отношению к  структуре. Последняя, вообще, нужна  только в той мере и в том  виде, в каком она наилучшим  образом обеспечивает выполнение функции.

     Верный  путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных  решений организационных проблем  и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или  организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов  и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

     Несовместимость личности с функцией. Начнем с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

     Люди  подобного типа могут быть успешны  в создании бизнеса и в его  обогащении новшествами. Но им противопоказано  заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

     Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

     Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

     Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш  взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

     Сказанное здесь означает, что эта разновидность  оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления  ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для  обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

     2. Патологии в управленческих решениях. Маятниковые решения (меры и контрмеры). Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.). Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм). Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления). Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять). Подавление развития функционированием. Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений). Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

     Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

     Примером  могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология  возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних  действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

     Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

     Разрыв  между решением и  исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

     Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших  условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди  причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

     Демотивирующий  стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.