Диагностика мотивации персонала

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях материального стимулирования, в частности, учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной единицы уменьшается.

При одних формах вознаграждения труда (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других - (долевое участие в прибыли и премирование целых групп работников), коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников, независимо от того, каков вклад каждого из них.

Между тем, некоторые специалисты в области менеджмента оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда, приводя следующие основные аргументы: результаты труда, трудно поддаются оценке, денежное вознаграждение не является идеальным стимулом, системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления, системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства на их сопровождение.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многие из этих критических замечаний верны, но при этом утверждают, что виной тому - неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция.

В основе этих противоречий - объективное изменение ситуации. Организации постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.9

Используя метод солидарности или отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как свои личные.

Это очень эффективный современный метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п. Он особенно распространен в Японии (в том числе, благодаря кружкам качества).10

Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества.11

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно отнести: стабильность работы; комфортность и безопасность условий работы; контрактные условия; карьеру, как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; размер надбавок, премий; административные наказания (замечания, выговоры и т.п.); угрозу увольнения; размер и условия штрафования.12

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения; возможность работы в команде; карьера как стремление к лидерству; оценка руководства; оценка (внимание и восхищение) коллег; получение удовольствия от работы и ее результатов; гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.13

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Выбор инструментов для определения трудовой мотивации работника или соискателя в настоящее время весьма ограничен, а те, которые используются, часто рассматривают мотивационную сферу личности в целом и не являются специализированными. Предлагаем обзор современных психодиагностических методик, применяемых для данного вида оценки.

Одна из основных сложностей в работе с персоналом в любой организации касается мотивации сотрудников. Деятельность человека может считаться эффективной лишь в том случае, когда совпадают два вектора, движущие его поведением: первый – актуальные желания и потребности работника, которые он может удовлетворить в данной компании; второй – способность человека выполнять задачи, поставленные перед ним организацией. Очевидно, что совместить эти, порой разнонаправленные, векторы достаточно сложно.

Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель. 14 В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности. Вкратце рассмотрим их.

Инструментальный тип характеризует интересы работников, связанные с величиной заработка и других благ, получаемых в качестве компенсации за труд, а также ожиданием справедливого вознаграждения. Это должна быть сумма, которую сам человек считает эквивалентной своим усилиям. Таких людей отличает развитое социальное достоинство.

Работники с профессиональной мотивацией ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер деятельности, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, которое не каждому под силу, стремятся к профессиональному совершенствованию. Для них характерно развитое профессиональное достоинство.

Патриотическая мотивация проявляется в убежденности людей в своей нужности организации, участии в реализации общего, очень важного для компании дела. Им необходимо общественное признание.

Сотрудников с хозяйской мотивацией отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в деятельности (суверенитету) и неприязнь к контролю. Этот тип мотивации свойственен прежде всего людям, занятым предпринимательством.

Избегательный тип характерен для человека, который стремится минимизировать свои усилия, ответственность, активность, рассчитывает на «халяву» и благосклонность руководителя.

Для диагностики мотивации по модели В. И. Герчикова в настоящее время применяется методика Motype. Время тестирования – 20 минут. Респондентам – на бланке или в режиме «диалога» с компьютером, индивидуально или в группе – предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:

•    стремление к материальному благополучию;

•    стремление к признанию окружающими;

•    стремление к ответственности и самостоятельности;

•    уровень зависимости от руководителя;

•    стремление к карьерному росту;

•    стремление к достижению успеха в работе;

•    стремление к личностному росту;

•    уровень зависимости от группы;

•    соотношение внутренней и внешней мотивации.

Данная методика удобна и проста в использовании, позволяет получить общую картину трудовой направленности человека, что особенно важно на стадии отбора работников. Однако применение Motype менее оправдано при изучении структуры мотивации персонала, когда требуется индивидуальный подход.

Один из самых распространенных в настоящее время инструментов изучения трудовой мотивации – методика Ф. Херцберга (Герцберга). Теоретическим конструктом для ее построения выступает двухфакторная теория мотивации. В соответствии с концепцией Херцберга, чувства удовлетворенности и неудовлетворенности работой не являются противоположными, а значит, и изучать их нужно раздельно. На формирование первого из них влияют одни факторы, или «мотиваторы», на ослабление второго – другие, «гигиенические». Несмотря на популярность и широкое использование данной теории в деятельности менеджеров, сама концепция вызывает сомнение у ряда ученых в связи с разноречивыми данными их исследований. Но как диагностический инструмент методика показывает результаты, которыми современные руководители вполне довольны, о чем свидетельствует масса положительных отзывов директоров кадровых служб, в частности, в Интернете. В отечественной практике используются модифицированные и адаптированные варианты методики (например, В. Р. Келиха и Ю. Л. Старенченко). Однако, как указывает Е. Куприянов, наборы факторов, определяющих мотивацию и удовлетворенность трудом, хоть во многом и совпадают, но не идентичны; различно и смысловое наполнение двух этих аспектов: так, существуют сверх-доминантные факторы мотивации (в первую очередь, финансовые), и в то же время удовлетворение от деятельности может обусловливаться другими обстоятельствами. 15