Стратегическое и тактическое планирование

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

    Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок  резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

    Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

    Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

    4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.   Выработка стратегии осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа в процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции развития  фирмы в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);
• отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

    Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь  четкую,  разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). 

    Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

          Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

          6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

    •  определение того, что и по каким  показателям проверять;

    •  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

    •  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    •  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 

    Тактическое   планирование   занимает   промежуточное   положение   между долгосрочным   стратегическим  и   краткосрочным   (оперативно-календарным).Стратегическое  планирование  рассчитано на длительный  период (10-15  лет).Однако  на   многих   предприятиях  стратегия   основана  на   среднесрочном планировании. Поэтому стратегический  план, как правило,  охватывает  период не более 5 лет, тактический  –  1-2  года,   оперативный  –  менее  1  года. Составить тактический  план на период более  двух   лет  не   представляется возможным, поскольку  происходят частые  изменения  во внешней и  внутренней  среде  предприятия.

       Тактическое планирование является  средством   реализации  стратегических  планов. Если  основная  цель  стратегического   плана   заключается  в   том, чтобы  определить,  чего  хочет  добиться   предприятие   в  перспективе,  то тактическое   планирование  должно   ответить  на   вопрос,  как  предприятие  может  достичь  такого  состояния.   Эти   виды   планирования   различаются целями и средствами  их  достижения.

       Решения,   принимаемые   при   тактическом    планировании,    отличаются меньшей   субъективностью.  Они более конкретны, адресны, всегда   привязаны к показателям работы  структурных подразделений предприятия.

       Реализация  тактического  плана   сопряжена  с меньшим  риском,  поскольку его решения более  детальны,  касаются   внутренних   проблем  предприятия  имеют  меньший разрыв   во   времени.   Помимо  этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический   план   представлен   системой  конкретных   количественных показателей, при его   разработке   могут широко   применяться   различные методы  оптимизации.

    Тактический   план   представляет   собой   развернутую   программу  всей производственной,  хозяйственной   и  социальной   деятельности   коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий  стратегического  плана  при наиболее полном  рациональном использовании ресурсов.  Особое  внимание    в таком   плане  должно  уделяться   показателям  эффективности   и   качества работы:   росту    производительности   труда;    снижению     себестоимости продукции;  экономии материальных  ресурсов и др.

       Тактический  план так же  должен предусматривать перспективу   по  каждому объекту   планирования.   Должны   быть  учтены   все   факторы:   состояние экономики  предприятия;   кредитно-финансовая   ситуация:  налогово- бюджетная политика и.т.п.

       Важно  отметить то, что   тактический   план   имеет   многофункциональное назначение. В  целом он  выполняет три   основные   функции:  прогнозирование,  координация  и контроль.

       Отличительной   чертой   тактического  плана   является  и  то,  что   он

заставляет   руководителей  и   специалистов   всех    уровней   предприятия

направлять  свои   усилия  на  поиск целей  и задач, реализующих   установки

стратегического   плана.   При    его    составлении   необходимо    четко

определить  цели  в конкретной   форме,  а  так  же  средства  и  методы  их

достижения.  Кроме того, в  составлении  планов   участвуют  те,  кто  потом

должен   будет    их    исполнять.     Поэтому   с   расширением    объектов

планирования  становится более активным участие   работников   предприятия  в  планировании.

       Состав  разделов  и показателей   тактического  плана зависит от  специфики и отраслевой  принадлежности  предприятия,  сложившихся  на   нем   методов управления,  традиций,  управленческой    культуры,  состояния    экономики, рыночной  конъюнктуры и т.д.

       Разработка  тактического плана  обычно проходит  в нескольких   вариантах, с тем, чтобы   выбрать из них  наилучший,  то есть   наиболее  соответствующий  условиям  реализации в зависимости  от   складывающейся  во   внешней   среде ситуации.  Там,  где   это    возможно,  вариантные   расчеты  проводятся   с применением  экономическо-математических  методов и ЭВМ.

    Темой курсовой работы является «Разработка  стратегий предприятия при выходе товара на рынок», которая реализуется  через получение сведений от просчета типового примера. 
 
 
 
 
 

Типовой вариант расчета.

Вариант №17-Л

Общие для всех вариантов  задания:

1. Новое изделие  предполагается выпускать в течение 5 лет (t_п==5 лет);

2. Проектная  трудоемкость изготовления освоенного  изделия Т_осв=120 нормо-час;

3. Среднемесячный  выпуск установившегося производства (проектный выпуск) N_{мес.осв}=60 изд/мес.;