Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; проведение социального страхования.

     Управление  социальным развитием организации  есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

     Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления; проектирование новой организационной структуры; разработка штатного расписания; формирование новой организационной структуры управления; разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

     Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация работы средств массовой информации организации; проведение патентно-лицензионной деятельности.

     В зависимости от размеров организации  состав подразделений будет меняться: в малых фирмах одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

      1.3 Организационная структура системы управления персоналом 

     Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в широком смысле — как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого  руководителя организации по отношению  к кадровой службе. Они формируются  также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

     Формирование  организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

     - структуризация целей системы управления персоналом;

     - определение состава функций  управления, позволяющих реализовать  цели системы;

     - формирование состава подсистем организационной структуры;

     - установление связей между подсистемами организационной структуры;

     - определение прав и ответственности подсистем;

     - расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

     - построение конфигурации организационной структуры.

     В отечественной практике пока нет  подразделений, являющихся аналогом современных  кадровых служб зарубежных предприятий. Работой с кадрами заняты в  основном отделы кадров, труда и  за-

     работной  платы, служба надежности и техники  безопасности, иногда - производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все эти подразделения подчинены разным руководителям, вследствие чего их функции, цели и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их деятельности практически нет элементов планирования кадрового состава, в частности определения потребности в рабочей силе с учетом реального анализа источников ее пополнения и потенциальной мобильности кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика.

     Но  при немногочисленном персонале  и соответственно незначительной суммарной  трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы  управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

     Не  существует "нормативного" показателя для соотношения численности кадровых специалистов и служащих. Этот коэффициент зависит от многих факторов и может быть установлен только эмпирически, с помощью анализа требований к кадровой работе и затем определения степени загруженности профессионального персонала с учетом внештатных специалистов или консультантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами является главной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на структуру и численность кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней.

     Однозначных правил для организации кадровой службы нет, но современная практика позволяет давать следующие рекомендации, которые необходимо принимать в  расчет.

     Руководитель  кадровой службы должен подчиняться  непосредственно исполнительному  директору и быть членом правления  или, по крайней мере, относится к руководящему составу, дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.

     Кадровая  служба должна предоставлять консультации и поддержку в главных областях управления персоналом: обеспечение  ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные  отношения и кадровая работа в  таких областях, как здоровье и  безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы  занятости в целом.

     Наиболее  важный принцип организации кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса. По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей организации по управлению персоналом. На этот выбор  влияет множество факторов, в первую очередь — задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре  кадровых служб.

     Существует  множество функций, которые необходимо выполнять и на которые должны влиять менеджеры по персоналу. Они  набирают, обучают, управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организацией социальных и правовых обязательств, ежедневно имеют дело с проблемами служебных отношений и трудовыми  конфликтами, помогают решать кадровые проблемы на работе и поддерживают базу данных по персоналу.

     Эффективные менеджеры по персоналу руководствуются  стратегическими целями, поддерживают общую культуру организации, способны осуществлять изменения и создавать  культуру успеха, знают организационные  и индивидуальные потребности, разбираются  в кадровых системах и техниках и  оптимально их используют. Их действия направляются ценностями, они деловиты, вовлечены в постановку и решение  проблем, вмешиваются в них эффективно, убедительны и реалистичны.

 

      Глава 2. Управление персоналом гостиничных  предприятий

     2.1 Развитие гостиничных предприятий

 

     Гостиничный комплекс является важнейшим элементом  социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности  общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения.

     Гостиница — это предприятие, предоставляющее  людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 636)

     В данном определении указывается  на обязательное наличие двух главных  услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение  между собой может сильно различаться.

     Содержание  услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в пользование предоставляются  специальные помещения (гостиничные  номера), во-вторых, предоставляются  услуги, выполняемые непосредственно  персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и  т.д.

     В сфере гостиничного хозяйства, как  в любом другом виде предпринимательства, стратегия управления развитием  предприятия должна включать три  главных компонента:

• спрос потребителей;
• наличие ресурсных возможностей, удовлетворяющих потребности в гостиничных и сопутствующих им услугах;
• получение долгосрочной прибыли предприятия.

     Цель  стратегии любого гостиничного предприятия  состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию  высокую прибыльность. Таким образом, стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

     Для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация  такой системы управления, при  которой возможен инновационный  подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать  рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 637)

     Анализ  показывает следующие основные проблемы, существующие в российском гостиничном  хозяйстве:

• несоответствие мировым стандартам качества обслуживания при мировом уровне цен на услуги;
• несоответствие структуры спроса и предложения, проявляющееся в неразвитости рынка небольших отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;
• отсутствие организационных знаний в области гостиничного менеджмента и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;
• устаревание номерного фонда большинства гостиниц, необходимость проведения реконструкции и ремонта;
• нехватка собственных финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;
• отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

     Решение этих проблем видится в совершенствовании  организационных условий развития гостиничных предприятий путем  радикального изменения действующих  систем управления.

     Становится  очевидным, что главный потенциал  развития современных гостиничных  предприятий содержится в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной  стратегии, ни успешные организационные  изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма  управления деятельностью, а высокие  показатели эффективности управления недостижимы без централизации  управления, формирования целостной  и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

     Гостиничные предприятия классифицируют по различным  критериям. Наиболее употребляемыми среди  них являются следующие:

• уровень комфорта и уровень цен;
• вместимость номерного фонда;
• функциональное назначение;
• месторасположение;
• продолжительность работы;
• обеспечение питанием;
• продолжительность пребывания;.

     Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении  вопросов управления качеством гостиничных  услуг. Уровень комфорта - это комплексный критерий, слагаемыми которого являются: состояние номерного фонда: площадь номеров (м²), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.; состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.; наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.п.; состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории; информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.; обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

     Указанные параметры оцениваются практически  во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к  персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию  здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.