Организационная структура компании General Electric

1.   Характеристика  фирмы

General Electric (GE)— американская машиностроительная корпорация, крупнейший в мире производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, осветительную технику. Штаб-квартира — в городе Фэрфилд, штат Коннектикут (США).

Компания основана в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном и первоначально назвалась «Эдисон электрик лайт», после объединения в 1892 году с компанией «Томсон-Хьюстон электрик» получила своё современное название.

В России и СНГ GE осуществляет свою деятельность с начала XX в. В 1922 г. с предложением о сотрудничестве выступил Ч. Стейнмец, главный инженер GE, который в письме В.И. Ленину изложил возможные варианты взаимодействия, в частности – в рамках развития энергетической инфраструктуры в Советском Союзе. В итоге в 1920-1930 гг. GE не только активно участвует в электротехнических проектах на территории СССР, но и поставляет первые локомотивы для железных дорог и другое необходимое промышленное оборудование.

Представительство GE было открыто в Москве в 1974 г., а с конца 80-х гг. XX в. GE начинает активно развивать свое присутствие в регионе. В итоге сегодня на рынках России и СНГ представлены все бизнес – подразделения GE - от производства авиационных двигателей, оборудования для генерации электроэнергии и предоставления финансовых услуг до разработки систем водоподготовки и очистки воды, методов визуализации в медицине, создания телевизионных программ и фильмов.

GE состоит из быстро  развивающихся бизнесов в сфере  финансов, инфраструктуры и масс-медиа.

Инфраструктура

Инфраструктурные бизнесы способствуют созданию энергетической, транспортной, медицинской, нефтегазовой инфраструктуры нового столетия. Данные бизнес-подразделения предоставляют продукты и услуги, которые делают более конкурентоспособными развивающиеся регионы в масштабах мировой экономики, а также обновляют парк оборудования развитых стран с помощью более чистых и экономичных инфраструктурных технологий.

С 1992 года двигатели GE успешно эксплуатируются на самолетах российских компаний "Аэрофлот", "Трансаэро", "Сибирь", "Волга-Днепр" и других авиалиний. Подразделение Aviation сотрудничает в области инженерно-конструкторских разработок c российскими предприятиями и научными институтами, в их числе – ЦИАМ, ВСМПО и НПО Сатурн.

Опыт и знания GE Healthcare в области медицинской визуализации и диагностики, информационных технологий, систем наблюдения пациентов, медицинских исследований, биофармацевтики и разработки лекарственных препаратов направлены на раннее распознавание заболеваний и проведение индивидуального лечения для каждого пациента.

Подразделение GE Healthcare Работая в России более 20 лет, поставило свыше 2000 единиц передового медицинского оборудования более чем 750 медицинским учреждениям, расположенным в Москве, Санкт-Петербурге, Белгороде, Уфе, Краснодаре, Новосибирске, Хабаровске и других городах России.

 

Масштаб деятельности бизнес-подразделений GE находит выражение в широком спектре продуктов и услуг, которые охватывают многие секторы экономики и большое число потребителей по всему миру.

Бренд и его влияние на поведение фирмы

Бренд GE занял второе место в рейтинге BrandZ Top-100, его стоимость составляет 71,4 миллиарда долларов.

Рейтинг BrandZ Top-100 составлен ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown Optimor и оценивает бренды компаний на основании нынешней и будущей прибыли, а также учитывает отношение к брендам со стороны сотен тысяч потребителей, принявших участие в опросе.

General Electric, имеющий более чем столетнюю историю, был назван журналом Fortune в прошлом году самой уважаемой компанией мира.

Все акции в свободном обращении.

Капитализация – $163,56 млрд.

Финансовые показатели (первое полугодие 2011 г.):

выручка – $73,96 млрд,

чистая прибыль – $7,37 млрд.

2.   Стратегические  мероприятия в рамках инвестиционного  процесса

GE стремится достичь мирового  лидерства в каждом из направлений  своей деятельности. Для того, чтобы добиться поставленных целей, существующая бизнес-стратегия GE сфокусирована на пяти ключевых факторах роста компании:

-технологическое лидерство;

-услуги;

-ориентация на заказчика;

-платформы роста;

-глобализация.

Услуги как неотъемлемый фактор роста сформировались на основе традиционной деятельности компании по замене запасных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования. Этот фактор привел к более масштабному и широкому видению развития компании - инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудования GE и методов его обслуживания. Благодаря использованию современных технологий у GE есть все возможности преодолеть рамки обычного сервисного обслуживания для технического совершенствования уже установленного оборудования. Таким образом, GE может значительно повысить конкурентоспособность своих заказчиков. GE находится в самом центре невероятных преобразований, происходящих благодаря бурному развитию сети Интернет. Цифровые технологии быстро изменят деловые отношения с поставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками.

Ориентация на заказчика гарантирует, что все продукты и услуги приносят добавленную ценность заказчикам. Это означает создание партнерства - в сочетании с знаниями в области финансов, услуг и технологий, - которое максимально увеличивает прибыльность деятельности заказчиков и обеспечивает высокое качество.

Основное преимущество GE - способность прогнозировать будущее, определять основные тенденции и находить новые пути для развития компании. Рост - ключевой фактор и основная компетенция, которую развивает GE.

Глобализация не только является стремлением повысить доходы компании от продажи продукции и услуг на мировых рынках, но и охватывает каждый вид деятельности компании, включая закупки сырья, компонентов и продукции. Особенно важно то, что под глобализацией подразумевается поиск и привлечение неисчерпаемых интеллектуальных ресурсов - самых лучших специалистов - из всех стран мира.

Компания General Electric одновременно и прибыльна, и динамична. Котировки акций GE всегда выше, чем в среднем на бирже. GE доминирует даже над успешными конкурентами десятилетиями. Тем временем, за последние 20 лет GE покинула многие рынки в потребительском и промышленном секторах, а также в секторе природных ресурсов. При этом она вошла в новые сектора рынка, такие как масс-медиа сектор, сектор финансовых услуг, и сектор информационных технологий. В то же время GE стала глобальной компанией, так как ее подразделения занимаются научными исследованиями, производством и продажами по всему миру.

Меняясь, General Electric постоянно прибегает к приобретению других компаний, а так же проводит трансформацию изнутри. Будучи успешной компанией, General Electric смогла радикально измениться.

Внешняя стратегия GE

1. Приобретения других  компаний

У General Electric есть хорошо организованная стратегия, согласно которой совершаются приобретения других фирм. Эта стратегия включает аккуратную оценку компании до приобретения и детализированный процесс интеграции после приобретения. GE быстро интегрирует приобретенные компании в свою систему и культуру, продавая при этом те части, которые ей не понадобятся (действительно, GE разбирает на части все приобретенные ей компании). Как правило, GE вносит сильные изменения в систему, культуру и технологию приобретенной компании, которая чаще всего полностью сливается с GE. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся приобретениями, докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры среднего звена и совет директоров осуществляют регулярный анализ процессов приобретения и результатов деятельности интегрированных подразделений.

Внутренняя стратегия GE

• Активное стратегическое планирование. Компания проводит цикл ежегодного планирования. Менеджеры высшего звена встречаются с 500 высшими управляющими в начале года, чтобы определить приоритеты в деятельности компании на год и поставить новые цели. В течение года менеджеры среднего и высшего звена путешествуют по компании и встречаются с тысячами работников, чтобы улучшить план. Стратегический план включает как цели высокого уровня, так и задачи для отдельных подразделений компании. Менеджеры ответственны за создание плана и достижение поставленных целей.
• 2. Мощные корпоративные программы. В течение последних 20 дет GE инициировала небольшое число программ на корпоративном уровне, создающих общие системы и культуру. В 80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу аутсорсинга (примечание: outsourcing - передача непрофильной деятельности предприятиям-партнерам, субподрядчикам), в результате которой были прекращены те виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимуществами, и внимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандартов качества и себестоимости для всех видов деятельности, которые она сохранила и приобрела. В начале 90-х годов GE инициировала программу качества «Шесть Сигм», требуя от всех менеджеров компании и всех своих подразделений в компании либо принять программу, либо покинуть компанию. В конце 90-х годов компания делала акцент на развитие деятельности в области высокоприбыльных услуг. В начале 21 века она фокусируется на технологическом развитии всех видов деятельности. Каждая программа включает продолжительные тренинги во всей компании и требует вложений сотен миллионов долларов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов и работников.
• 3. Система управления знаниями. GE имеет хорошо развитую систему по управлению знаниями. Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам высшего звена, занято поиском возможностей перенести идеи из одного бизнеса в другой, а также для облегчения распространения тех знаний, которые руководители считают полезными. К примеру, успешная технология, использующаяся для воспроизведения изображения в медицинской аппаратуре, может также иметь применение в мониторинге работы двигателя и в мониторе кардиостимулятора. Карьерные пути сотрудников компании часто перемещаются из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, из одной страны в другую, переключаясь на ту деятельность, где работники будут наиболее полезны.
• 4. Организационная структура «маленькой фирмы». На практике, GE - это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней. Число сотрудников на корпоративном уровне невелико, но те, кто работают на этом уровне, играют важную роль. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.

Но так было не всегда, В 80-х годах 20 века руководителем компании Джеком Уэлчем была проведена реструктуризация в четыре этапа. С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

1. На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек.
2. Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входили 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности оргструктуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту.( Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования — «ядро» компании.

Вторая — «технологический круг» — промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей.

Третья группа — «круг сервиса» — состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий.

 

3. Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверсификации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah International. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании.
4. Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа — построения новой системы управления персоналом и создания новой корпоративной культуры

 

Результат - эффективность, качество, скорость и сильная позиция

 

10. Инвестиции

Компания General Electric в основном осуществляет инвестиции, а не привлекает.

Основные направления инвестиций General Electric.

2)   Возобновляемые  источники энергии.

Компания уже вложила в перспективный сектор энергетики более $3 млрд., а

Компания уже реализует в России проекты общей стоимостью около $480 млн.

5)   Инвестиции в  Казахстанский локомотиво-сборочный завод.

General Electric приобретет 20% казахстанского локомотивосборочного завода, помимо сборки локомотивов компания намерена участвовать и вкладывать инвестиции в сферы здравоохранения, нефти и газа.

7)   GE Energy провела вкладывает инвестиции в строительство нового центра энергетических технологий GE в Калужской области, в 180 км к юго-западу от Москвы. Создание новой площадки расширит внутрироссийские возможности GE Energy для предоставления своих решений и услуг для заказчиков из России и СНГ, осуществляющих модернизацию своих энергетических активов.

Первоначальные инвестиции GE в строительство центра в Калуге составят 30 млн. долларов США, и ожидается, что к моменту запуска Центра в эксплуатацию в конце 2010 года сумма инвестиций будет увеличена до 50 млн долларов США.

8)   General Electric (GE) может наладить в России сборку газовых турбин для электростанций. Это повысит ее шансы в тендерах на поставку энергетического оборудования. Проект будет реализован в Калужской области, где GE строит Центр энергетических технологий, Первая очередь завода рассчитана на сервисное обслуживание и ремонт турбин. В нее вложено $50 млн, она будет запущена к концу года. Строительство второго корпуса для организации сборки займет не больше года.

General Electric привлекает инвестиции путем продажи своих акций. Так например, в 2008 году, принадлежащая Уоррену Баффету инвесткомпания Berkshire Hathaway потратила 3 миллиарда долларов на покупку привилегированных акций конгломерата General Electric (GE).