Типология и стили лидерства

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2011 в 18:25, реферат

Описание работы

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………...……… 3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА………………………………………………………………………….....
4
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..……… 9
2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….…………… 9
2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………... 11
2.3. Концепция преобразующего лидерства………………………………………….. 12
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.………………………….. 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………. 17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………… 18

Файлы: 1 файл

Реферат по политологии.doc

— 157.00 Кб (Скачать файл)

2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА 

     Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но  трактуется  существенно.  Лидер-реформатор мотивирует  последователей  путем  повышения  уровня  их  сознательности в восприятии  важности  и  ценности  поставленной  цели,   предоставление   им возможности  совместить  свои  личные  интересы  с  общей  целью,   создания атмосферы  доверительности  и  убеждения  последователей   в   необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь,  а  не  спаситель,  он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии,  а  не  мифы, он ведет последователей от результата к  результату,  а  не  от  обещания  к обещанию, ориентирует людей  на  труд,  а  не  на  дивиденды,  его  цель  не изменить мир, а измениться в мире через развития.

     Модель  преобразующего  или  реформаторского   лидерства   предполагает наличие у лидера и последователей определенного  поведения,  пригодного,  по мнению разработчиков модели, для творческого решения  проблемы  в  кризисной ситуации.

     Модель  имеет  ряд  отличительных   моментов.   Во-первых,   признается необходимым для лидера влиять  на  последователей  через  привлечение  их  к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не  «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.  От  последователей требуется  не  слепое  следование   за   лидером,   а   критическая   оценка предоставляемых  возможностей  и  осознанный  подход  к   своим   действиям, уменьшение  влияние  эмоций  и  увеличение   значимости   рациональности   в поведении.  Во-вторых,  поскольку  атмосфера   доверия   развивает   сильную взаимозависимость между лидером и последователями,  то  возникает  серьезная опасность  того,  что  руководитель  окружит  себя  соглашателями,  либо  же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два  традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 
 
 

ГЛАВА 3: ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА 

     Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства  привело к  созданию системной  модели.  Она  в  значительной  степени  впитала  в  себя  в  идеи рассмотренные выше и существенно расширила  взгляд  на  лидерство. В конце 1995  г в США на  основании проведенных исследований,  широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

     Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась  в рамках единой государственной программы в  течение  пяти  лет  специальной  комиссией  под руководством вице-президента Горна.  Перед  программой  ставились  следующие задачи:

  • создание гибкой и надежной системы найма;
  • преобразование квалификационной системы;
  • улучшение системы исполнения решений;
  • совершенствование системы обучения и развития служащих;
  • обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
  • сокращение бумажных потоков;
  • формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

     Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический  уровни руководства.  Кроме  того, она   является   ступенчатой,   позволяет   последовательно   развивать    и совершенствовать  качества  персонала   (таблица   3).   Приведенное   здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

                        Модель «Основы эффективного  лидерства»

                                                                        Таблица 3

Руководители  Деловые качества Определение качества
Высший  уровень компетентности Общее видение  ситуации Развитие общего видения в организации, обеспечение  широкой поддержки в проведении организационных изменений
Осведомленность о внешней обстановке Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах. Понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов, широкое использование информации при принятии решения.
Средний уровень компетентности Творческое  мышление Развитая интуиция и умение решать проблемы, поощрение инновационной активности у других
  Планирование  и оценка результатов Определение политики, основных направлений развития, планов и приоритетов. Изыскание необходимых  ресурсов, планирование и координация  действий с другими, оценка прогресса и результатов деятельности, эффективности организации.
Ориентация  на потребителей Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования  услуг, продуктов процессов.
Управленческий  контроль и интеграция Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе.
Финансовое  управление Подготовка  и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и  заявками.
Управление  технологиями Содействие  персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала.
Нижний  уровень компетентности Управление  многообразной рабочей силой Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых  и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы
Управление  конфликтами Предупреждение  или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной мере
Влияние и ведение переговоров Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения цели
Формирование  команды Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса
Основы  компетенции Устные коммуникации Умение слушать  других, делать ясные и эффективные  устные сообщения для отдельных  сотрудников и групп
Письменные  коммуникации Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений
Решение проблем Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив планирование мер по решению проблем
Лидерство Демонстрация  о поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими
Навыки  межличностных отношений Понимание и  соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи  и беспристрастная оценка людей
Самоуправление  Реалистическая  оценка собственных достоинств, слабостей, влияние на других, обеспечение обратной связи, постоянная работа по цели, уверенность в своих силах, саморазвитие, эффективное управление собственным временем
Гибкость  Приспособление  к изменениям в рабочей среде  организации, эффективная борьба со стрессами
Решительность Активные действия и готовность к риску, когда это  необходимо, принятие трудных решений  в сложных ситуациях
Техническая компетентность Демонстрирование  высокого умения и понимание его  значения в сферах ответственности

     Анализ  таблицы  3  показывает,  что  для  каждого  уровня  руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень  компетентности. При этом более высокий уровень управления  организацией  требует  и  большей компетентности.  Отметим  также,  что  для  предпринимательской  малой   или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти  качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и  значительного запаса специальных знаний.

     Модель  лидерства  унифицирует  основные  требования  к   руководителям различных уровней. Это, в свою очередь,  позволяет:     создавать систему отбора новых работников, ориентированную на  развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

     Эта системная модель была увязана с  ситуационной моделью   деятельности руководителя,  получившей название «Ядро  квалификации  руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности  руководителя  определенные деловые качества. В ядро квалификации высших руководителей входят: стратегическое видение; управление человеческими ресурсами; развитие и оценка программ; планирование и управление ресурсами; представление интересов организации и взаимодействие. 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Алексеев А,  Пигалов В, «Деловое администрирование  на практике», М.,

   1993.

2. Блейк Р.Р,  Мутон Дж.С., «Научные методы управления»,  Киев, 1990.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.

4. Веснин В., «Основы  менеджмента», М., 1996.

5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996

6. Казелецкий  Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.

7. Лобанов В.  США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы  менеджмента», М., 1992.

9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент  и самоменеджмент в

   системе  рыночных отношений.», М., 1996. 
 
 

Информация о работе Типология и стили лидерства