Способы предотвращения внутрикорпоративного конфликта

Следовательно, можно утверждать, что конфликт - это психическое  явление, характеризующееся, как правило, двумя аспектами и разворачивается  между двумя полюсами. Каким будет конфликт в каждой конкретной ситуации (или преобладать в нем негативные аспекты, или он будет играть и положительную роль) в значительной степени зависит от того, насколько личность осознает значимость конфликта и насколько она способна управлять им.

1.2 Управление  конфликтом

Внутрикорпоративный конфликт в салоне, затрагивающей отношения  между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали, не может не влиять на качество обслуживания клиентов. 

Поэтому руководителю необходимо знать не только возможные причины  возникновения конфликта и особенности  его протекания, но и пути разрешения конфликтной ситуации. 

Бывает, что в салоне нет  явного конфликта, но подавляющая, «предгрозовая» атмосфера свидетельствует о  возможности его развития.Что  делать руководителю в такой ситуации? Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить следующее: что является признаком неблагополучия и служит причиной конфликтной ситуации, можно предотвратить конфликт и каким образом?

О причине неблагополучия в салоне могут свидетельствовать  такие факты, как снижение производительности труда, атмосфера недовольства и  ухудшение морального состояния  отдельных сотрудников или всего  коллектива: люди ходят мрачные, казалось бы, без явных на то причин, появляются слухи и сплетни, сотрудники часто " болеют ", (самый простой выход из неприятной ситуации -« уход в болезнь »), отмечается высокая текучесть кадров. Руководителю следует проанализировать и понять ситуацию для того, чтобы взять ее под контроль, и если конфликт все-таки разразился, уметь им управлять. Даже постоянно возникают многочисленные сегодняшние проблемы в салоне, которые вряд ли могут считаться конфликтом, требуют соответствующей реакции со стороны руководства.

Не менее важным в таких  ситуациях является вопрос ресурсов, как они должны быть разделены  для того чтобы избежать конфликтной  ситуации в будущем.

Даже в крупнейших компаниях  ресурсы всегда ограничены. Что же говорить о маленьких, которыми в большинстве случаев салоны? 

Необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к различным  видам конфликта.Поэтому руководителю салона так важно правильно распределить материалы и человеческие ресурсы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей компании.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа людей зависит при выполнении задачи от другого человека или группы. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[7].

Вот ситуация, типичная для  салона. Постоянная клиентка, обычно посещала парикмахера, решила сделать педикюр, но осталась недовольна проделанной работой и поделилась претензиями со своим мастером. Тот, боясь потерять постоянного клиента, высказал претензии к специалисту по педикюру. Если между этими сотрудниками салона не совсем стабильные межличностные отношения, вероятность возникновения конфликта достаточно высока.

Конфликт не должен рассматриваться  как нечто ужасное и непоправимое, ведь и любое нововведение, прокладывая  себе дорогу, «конфликтует» зачастую со старым. Если конфликт уже разразился необходимо проанализировать такие понятия как цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Цена конфликта для  каждой из сторон складывается из суммы трех величин:

• затрат энергии, времени  и сил на конфликтную деятельность;

• ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

• потери, связанной с ухудшением общей ситуации. 

Цена выхода из конфликта - это разница между потерями и  возможными приобретениями. Если приобретений больше, то выгода от прекращения конфликта очевидна.

Однако так бывает достаточно редко. Сравнение цены конфликта и цены выхода можно наметить верную тактику, решить стоит ли продолжать конфликт, учитывая дальнейший рост его цены, или прекратить его. 
Управление конфликтом - это многогранное явление, которое требует выяснения многих составляющих конфликта не происходит в коллективе. 
 
                                         1.3 Стадии и этапы конфликта

Любой конфликт имеет отчетливо  выраженные стадии и этапы отражающих собственно самый конфликт. Конфликт содержит несколько этапов, это следующие этапы или стадии как перед конфликтная ситуация, инцидент, начало открытого противоборства, кульминация, разрешение конфликта, переговоры, компромисс, консенсус и соответствующая после конфликтная ситуация.

Итак разберем каждую из этих составляющих более подробно для  того чтобы узнать каким образом  протекает любой конфликт, как  он влияет на коллектив и какие  последствия имеет для коллектива в целом. 
Первая составляющая конфликта это предконфликтная ситуация с нее вытекает следующее:

Между потенциальными субъектами конфликта отмечается рост напряженности  в отношениях, вызванное определенными  противоречиями, которые, впрочем, не всегда перерастают в конфликт. Такая ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт, но может существовать достаточно долго и сама по себе. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.

Следующим не менее важным в развитии конфликтной ситуации является инцидент - формальный повод  для начала непосредственного столкновения сторон. Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта, явиться результатом естественного хода событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья» сила, которая имеет свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте. 
    После инцидента возникает открытое противоборство сторон оно является результатом конфликтного поведения, под которым понимают действия, направленные на противостоящую сторону или принуждение оппонента к отказу от своих целей или их изменения[4].

Важным элементом конфликта  является кульминация, или процесс  эскалации конфликта, они обычно выражаются в каком-то взрывном эпизоде  ​​или нескольких следующих этапах борьбы.

При кульминации конфликт достигает такого напряжения, при  котором обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не следует.

Длительность и интенсивность  конфликта зависит от целей и  установок сторон, ресурсов, средств  и методов ведения борьбы, реакции  на конфликт окружающей среды, имеющихся (и возможных) способов нахождения консенсуса и т.д.

К завершающей стадии или  этапа решения конфликта относят  переговоры.Это завершающий этап стадии разрешения конфликта. Обычно одним из условий начала переговорного процесса является временное перемирие. Переговоры предполагают взаимный поиск компромисса конфликтующими сторонами.

И наконец последний этап или составляющая конфликтной ситуации показывает завершение противоборства сторон, но практика показывает, что  в большинстве случаев конфликт полной мере не исчерпан и есть возможность  его продолжения в будущем, поскольку  противоречие интересов, это процесс, который отражает различную степень  не удовлетворенности.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

2.1. Построение системы внутрикорпоративной коммуникации

Роль внутренних коммуникаций чрезвычайно высока и заключается  в обмене своевременной и достоверной  информации (необходимой для осуществления  рабочего процесса). Существует два вида внутренних коммуникаций, которые характеризуются вертикальными и горизонтальными связями.

Вертикальные связи устанавливаются  между руководителями и подчиненными и служат для передачи управленческих решений, постановки задач, информационного  взаимодействия, отчетов, контроля и  т.п. Они бывают двух видов: «сверху вниз» (от руководителя к подчиненным) и «снизу вверх» (от подчиненных к руководителю) - и зависят от стиля управления и традиций компании.

Горизонтальные связи  служат для обмена информацией, необходимой  для осуществления внутренних бизнес-процессов. Это связи между подразделениями компании и отдельными сотрудниками. В идеале такие связи должны быть регламентированы, однако в большинстве российских компаний они обычно не формализованы, а состоят «традиционно». И это может стать проблемой, потому что несвоевременное или неполное получение, искажения и даже потеря информации, отсутствие обратной связи может привести к несогласованности действий между подразделениями, потери взаимного интереса и взаимопомощи, а в итоге к снижению результативности[10].

Программа построения эффективной  системы внутрикорпоративных коммуникаций предусматривает осуществление следующих мероприятий.

Техническая база как важная составляющая которая составляет основу внутрикорпоративных коммуникаций, которая включает в себя следующие составляющие:

- Техническое оснащение  и разработка каналов передачи информации;

- Обеспечение скорости  передачи информации и получения обратной связи;

- Ограничение доступа  и обеспечения информационной безопасности.

Обмен информацией, необходимой  для осуществления рабочего процесса отражающая разработку регламентов, обеспечивающих своевременное получение работниками  информации, обратной связи, четкая постановка задач, система отчетности и контроля. Доведение до сведения сотрудников приказов, положений, инструкций и распоряжений руководства. Создание нормативной базы (образцы документов, необходимых для работы и т.п.).Налаживание обмена информацией и взаимодействия между подразделениями компании (обеспечение своевременного предоставления необходимых сведений, необходимой помощи в решении рабочих задач, проведение опросов и т.п.).  

Организация процесса управления удаленными подразделениями и сотрудниками с помощью эффективного обмена информацией.