Организационные формы управления проектами

 

 

исследование организационных структур управления проектами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение...................................................................................................................3

1. Организационные формы  управления проектами............................................4

1.1 Принципы построения организационных структур управления проектами.................................................................................................................51.2 Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта......................................................................................................................51.3 Разработка и создания организационных структур управления проектами.................................................................................................................7Заключение ..............................................................................................................8

Список использованной литературы.....................................................................9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организационные формы управления проектам можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационные формы  управления проектами

 

Планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:   -понимание целей проекта;          -описание работ, которые должны быть выполнены;      -основу для получения и назначения ресурсов;       -основу для распределения работ между участниками проекта.    Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.         Цели организации управления проектом включают:      -обеспечение взаимодействия;         -разделение ролей и ответственностей;        -определение ответственности за принятие решений;     -обеспечение эффективного распределения информации;     -обеспечение гибкости использования ресурсов.      -обеспечение взаимодействия        Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:    -обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;          -установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.              Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.       В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:           -Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;    -Внутренние и внешние поставщики ресурсов;       -Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.   Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:             -Кто должен принимать то или иное решение.

-Кто выполняет ту или  иную работу.        -Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.   -Кто получает ту или иную информацию.       Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

 

1.1 Принципы построения организационных структур управления проектами

 

Принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

 

1.2 Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта

 

Организационная структура, содержание и внешнее окружение проекта Принципы классификации организационных структур. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта - разделения труда, закладываемого в организационной структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное разделение труда и горизонтальное.        Функциональная организационная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура.        Матричные организационные структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру .        Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.          Дивизиональные структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру.           Смешанные организационные структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Организационная структура проекта и его внешнее окружение Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

 

 

1.3 Разработка и создания организационных структур управления проектами

 

Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование на основе современных методов и средств. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: организационная структура проекта; штатное расписание; положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и пр.; требования к персоналу; график и бюджет проекта. На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение хочется сказать, что каждый проект понимается как целенаправленное внесение изменений в организацию предприятия, или же привнесение уникального, не выпускавшегося до этого продукта, выпуск новых технологий или строительство новейших объектов.    Организационные формы управления проектом будут служить основной деятельностью предприятия, потому что весь цикл деятельности предприятия состоит из периодов «от проекта - к проекту»,в процессе которого может меняться персонал, организация предприятия и т.д.

Определение целей и структуры проекта является основной задачей организационных форм управления проектом, а выполнение проекта подразумевает новую организационную форму управления проектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: "Интерэксперт", "ИНФРА-М", 2007. - 528 с.   2.Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2010. - 215 с.    3.Бурмистров А., Конаховская В., Мясникова М. Оценка эффективности управления предприятием. // Топ-Manager. - 2008. - №5. - С. 19-24.             4.Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. - М.: Наука, 2008. - 208 с.        5.Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2010. - 832 с.           6.Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с.  7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 356с.          8.Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). - М.: Аланс, 2007.225 с., ил.