Японская система управления

Среди   психологических    стимулов    можно    выделить    следующие:

непосредственное  психологическое воздействие на работников; вовлечение их  в

различные производственные движения; установление «человеческих отношений  в

промышленности» и т.д.

      К  непосредственному  психологическому   воздействию   на   работников

относится,  например,  ежедневное  исполнение  перед  началом  работы   всем

персоналом  предприятия патриотического «гимна компании».

      Наиболее известными производственными  движениями  являются  следующие:

«движение за повышение производительности труда», «движение  за  работу  без

брака», «движение  контроля над качеством продукции» и т.д.

      Особое место в общей системе  психологического воздействия   на  наемный

персонал   занимает   система   установления   «человеческих   отношений   в

промышленности», которая родилась в США в конце 30-х  годов.  В  Японии  эта

система стала  внедряться с середины 50-х годов. Ее  цель  сводится  к  тому,

чтобы  продемонстрировать  рядовым  работникам  их  полное   равноправие   с

руководящим  персоналом  предприятия.  Это  метод   неформального   делового

общения руководителей  предприятия  с  подчиненными:  так  называемый  «метод

похлопывания  по  плечу»,  когда  руководитель  компании  ежедневно  обходит

различные  участки  производства  и  обменивается  с  работниками  короткими

приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

      Также есть метод  «поздравления   работника  с  днем  рождения»,  метод

«откровенных  бесед в цехах», метод «внесения  предложений», цель  которого  -

усилить  в  сознании  рядовых  работников  чувство  своей  принадлежности  к

предприятию и  на  этой  основе  добиться  от  них  максимального  повышения

производительности  труда.

      Стратегия японских предприятий  следующая: «Делать все лучше,  больше  и

быстрее для  процветания своего предприятия - значит делать жизнь  лучше  для

самого себя» - таков основной мотив всей трудовой деятельности. 
 

II. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса 

2.1. Наиболее  распространенные варианты тактики  сторон управленческого процесса  

Еще одним  важным моментом, требующим пристального внимания в процессе контроля за эффективностью управления персоналом, в процессе выбора наиболее эффективных методов  управления, является аспект, связанный  с тем, что процесс управления персоналом есть процесс социально-личностного  взаимодействия, а следовательно - существенным образом зависит от тактики сторон, участвующих в этом взаимодействии.  

При этом, рассматривая возможные варианты тактик сторон в ходе управленческой деятельности, следует учитывать, что применение стороной какой-либо одной тактики  в чистом виде является достаточно редким явлением - даже в случае, когда  какая-то тактика используется в  качестве основы, в нее могут быть привнесены элементы других тактических  построений.  

Тем не менее, как представляется, выделение  основных типов тактики поведения  является не только возможным, но и  методически полезным, поскольку  не только дает возможность лучше  осознать суть ключевых методов, лежащих  в основе тактики любого межличностного, межгруппового поведения, но и позволяет  выявить некоторую зависимость  возможности разрешения проблемы от выбранных сторонами тактических  моделей.  

Так, в  частности, одной их тактических  моделей поведения, применяемых  одной из сторон (управляемой) в ходе процесса управленческих взаимоотношений, является смирение.  

Смирением или капитуляцией называется такой  поведенческий ответ, при котором  одна сторона немедленно капитулирует перед требованием или уступает в просьбе другой стороны.  

Смирение  наиболее вероятно тогда, когда проблема не является значимой для стороны  по сравнению с важностью поддержания  хороших отношений с руководством или в рамках группы. Такая реакция  также вероятна в случае, когда  другая сторона имеет безусловную  власть, а для покоряющейся стороны  не существует никакой возможности  компромисса или уклонения.  

Другим  вариантом тактики является уклонение  и избегание.  

Уклонение (прерывание отношений) может быть формой реакции на реальное возникновение  проблемы или даже на потенциальную  возможность проблемы как для  одного, так и для обеих сторон.  

Так, например, если два индивида находятся в  состоянии конфликта, то один из них  может покинуть организацию либо они могут просто избегать друг друга. Взаимное избегание может быть эффективным  средством решения конфликта, если выполнение обеими сторонами своих  организационных функций не требует  их взаимодействия, тогда как в  противном случае оно становится просто невозможным - еще более невозможным такое решения является для взаимоотношений начальник-подчиненный во всех случаях, кроме ситуации, когда подчиненный является незаменимым и необходимым специалистом.  

Еще одной  распространенной тактикой для участников может стать установка на игнорирование  существующих разногласий, старание уладить  возникающие противоречия личностных и групповых реакций на какое-либо управляющее действие путем сглаживания  противоречий и тактики примирения.  

Существует  множество примирительных средств, которые участник проблемы может  применить для улучшения отношений  с другой стороны, не вступая при  этом в конфронтацию по основным вопросам, причем основные примирительные тактики  включают следующие элементы:

Выражение желания сотрудничать, поддерживать гармоничные отношения с другой стороны.

Комплименты и подчеркивания достижений другой стороны.

Избегание проявлений враждебности, угроз в  адрес другой стороны (даже в случае, если управленческий арсенал средств  воздействия дает реальные инструменты  открытого давления).

Стимулирование  примирительных действий другой стороны, путем подчеркнутого внимания к  малейшим проявлениям таких действий, акцентированного приветствования  их, немедленного отклика.

Подчеркивание общих качеств, достоинств и общих  интересов обеих сторон.

Предложение особенной помощи другой стороне.

Соглашение  не допускать проблемы ценностей  или личных предпочтений. 

Как представляется, если причина проблема не связана  непосредственно с функциональными  обязанностями сторон и наличием объективно неустранимых разногласий (например, жесткой конкуренции за ограниченный ресурс), сглаживание  может быть эффективным средством  избегания эскалации открытой враждебности и недопущения прекращения функциональных отношений.  

Другим  вариантом тактики сторон является попытка убедить другую сторону  изменить свою позицию, применяя аргументацию различного плана.  

Иногда  выделяют некоторые общие способы  убеждения, которые могут быть представлены в виде различных акцентов в аргументации.  

В частности, такие акценты могут быть направлены на то, чтобы:

обосновать  фактические доказательства на которых основывается ваша позиция;

подвергнуть сомнению информацию на которой основывается позиция оппонента и указать на ошибки в его логике;

указать возможные недостатки предложений  другой стороны, которые могли быть не замечены оппонентом;

показать, каким образом ваше предложение  будет выгодно другой стороне;

показать что ваше предложение соответствует уже существующим прецедентам, поддерживается опытом применения аналогичных решений. 

В то же время, нельзя не отметить, что успех  тактики убеждения во многом зависит  от изначальных установок сторон - так, если обе стороны твердо убеждены, что их позиции и цели несовместимы, то вероятнее всего, что применение тактики убеждения будет неэффективно.  

Одной из самых эффективных внешне и  самых неэффективных в реальности является тактика управления персоналом, основанная на применении силы, в ходе которой реакцией на возникающие  в ходе управления проблемы является оказание сильного давления на другую сторону.  

К сожалению, силовая тактика часто применяется  именно в случаях наиболее классической модели построения управляющих взаимоотношений - в случае взаимоотношений начальник-подчиненный.  

В этих условиях, оказание силового давления применяется начальником для  устранения разногласия, как тактика  “устранения” проблемы, требующая  наименьшего внимания, понимания  и усилий.  

Разумеется, когда такая тактика применяется  для поддержания существующей иерархической  системы, она представляется достаточно оправданной - ни одна организация не может позволить себе разрушение внутренней структуры внутренними же проблемами взаимоотношений с персоналом.  

В то же время, в большинстве остальных  случаев данная тактика реально  не приводит ни к устранению проблем, ни к его функционализации - напротив, проблема “заталкивается вглубь”, принимает скрытую форму, отличающуюся наибольшей негативной и наименьшей позитивной направленностью.  

К тому же, силовым методом практически  невозможно устранить причины проблемы, поскольку такая тактика может  быть направлена, как правило, лишь против симптомов, но не против причин, вызвавших возникновения проблем.  

Следующая рассматриваемая тактика - компромисс, характеризуется неполным принятием  другой точки зрения.  

Способность к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить проблему взаимодействия к удовлетворению обеих сторон.  

В то же время, использование компромисса  на ранней стадии проблемной ситуации, возникшей по важному решению, может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернатив, то есть, существенно снизить важный позитивный эффект проблемы ради устранения его  внешних негативных аспектов.  

В целом, компромисс может быть определен  как процесс взаимных уступок  до тех пор пока не будет достигнуто соглашение. Компромисс может быть использован для разрешения проблем имеющих, по меньшей мере, одно взаимоприемлемое решение - то есть, по сути, должно существовать хотя бы одно потенциальное решение, которое обеспечивает каждой стороне достаточно выгод для того, чтобы она могла удовлетворить свои минимальные требования.  

Основную  цель каждой стороны при компромиссе  обычно можно определить, как получение  максимума возможных, при данных обстоятельствах, преимуществ, не обращая  внимания на то, какие преимущества получит другая сторона.  

В целом, компромисс может быть эффективным  методом для решения определенных видов управленческих проблем, однако во многих случаях его применение неэффективно.  

Наконец, как представляется, крайне интересной тактикой, обеспечивающей значительную возможность позитивного для  обеих сторон разрешения управленческих проблем, является совместное решение  проблемы.  

Совместное  решение проблемы представляет собой  попытку найти решение, которые  примеряет или интегрирует потребности  других сторон.  

При этом проблема воспринимается как общая  и стороны объединяются в поиске решения, которое было бы удовлетворительным для обеих сторон. Подразумевается, что во время совместного решения  проблемы происходит открытый, честный  обмен информацией о фактах, потребностях и чувствах сторон.