Выбор стиля управления

      В данной ситуации не нужно тратить  время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко  сформулированных несложных задач  для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного  стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — это  далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а  против второй на законном основании  возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.

      Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными.

      Использование этой модели возможно по следующим  основным направлениям:

1. модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;
2. модель может подсказать путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;
3. модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию в свою пользу.

      По  мнению Фидлера, данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

      Модель, описывающую зависимость стиля  руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;
• направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;
• сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;
• вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

      Модель  Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

      Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

      Когда сотрудники стремятся к автономии  и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

      Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

      Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

      В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит  ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных  хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так  как исполнители могут принять  это за чрезмерное вмешательство  в их самостоятельность и излишний контроль. В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей, т. е. эффективность стиля управления зависит от степени «зрелости» исполнителей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».

      Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

      Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они уже хотят  брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере как ориентацию на организационную сторону дела, так и на коллективность. Здесь  руководитель должен одновременно и  давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

      Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий  и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить  в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где  нужно без навязчивости помочь.

      При высокой степени зрелости, когда  люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.

      Менеджеры проявляют большой интерес к  этой модели в связи с ее относительной  простотой и значительной гибкостью  в выборе необходимого стиля в  соответствии со степенью зрелости исполнителей.

      Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими  учеными В. Врумом и Ф. Йет-тоном. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

1. Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

      При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

      В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных  особенностей модели является то, что  в целом она делает больший  упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

      Все рассмотренные модели ситуационного  менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании  сущности управления, предлагают различные  стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

      Вместе  с тем модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих  в их основе: рассматриваемые управленческие стили, ситуационные факторы, эффективность  руководства и др. Поэтому предложенные модели могут по-разному использоваться в ситуации, необходимой для руководства  группой (модель Врума — Йет-тона) и для совершенствования собственного (индивидуального) стиля работы (модели Фидлера, Митчела — Хауса, Херсли — Бланшара).

8. Краткие выводы

      Проблема  согласования действий подчиненных  по достижению намеченных целей находит  свое выражение в выборе стиля  управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и  заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

      Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и  либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков  и использует различные методы управления.

      Авторитарный — характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

      Демократический — в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

      Либеральный — опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

      Позже сложилась идея «двумерного» стиля  управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание  человеческих отношений, другой —на создание надлежащих организационных и технических условий.

      Попытка определения универсального стиля  управления поставила задачу соединения большего числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной  идеей ситуационного подхода  было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных  ситуациях.

      Традиционные  подходы к построению ситуационного  менеджмента различаются комбинацией  трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих  характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

В современных  условиях эффективность управления определяется не только характером отношений  между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому  модели ситуационного управления имеют  существенные различия по набору рассматриваемых  стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между  ними и наконец по определению эффективности самого руководства.