Внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

Конечный результат  оперативного управления - это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом возможность всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны.

Из нее видно, что  стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для  оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

Определенная связь  между типами организационного поведения  и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного.

Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:

в 1-й половине ХХ в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как  альтернативные;

возможность 2-й половине ХХ столетия компании все больше нуждаются  в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам  поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в  определенном противоречии. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999

Отличие стратегического  менеджмента от стратегического  планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя  типами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

3.2 Переход от стратегического  планирования к  стратегическому 

менеджменту.

История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.

Предшественником  стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом  долгосрочного планирования стала  экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического  планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического  планирования от всех других видов  планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта  открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние  достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов  в большинстве крупных и возможность многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования.

Но с начала 70-х  годов одновременно с ростом числа  организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения, но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась  ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии планы, структуры. - М.: Дело, 1995. Среди таких факторов выделяют следующие:

объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней  рыночной среды организации;

достаточно широкое  субъективное осознание реальной недостаточности  эффективности стратегического  планирования;

новое понимание стратегии;

новые методы решения  стратегических проблем развития организации.

В отличие от предшествующего  ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие ученые и  экономисты разных стран исходят  из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок  во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно  сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и в следствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом для  любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы  фирмы, формулирования ее задач и  целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Итак, подробно изучив процесс планирования можно с  уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1) Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - М.: РУДН, 2005

2) А.А. Сергеев. Исходные  этапы разработки бизнес-плана.  Журнал Деловая информация. №5, 2001

3) Браймер Р.А. Основы  управления. - М.: Аспект Пресс, 2001

4) Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999

5) Голубков Е.П.  Маркетинг: стратегии планы, структуры. - М.: Дело, 1995

6) Журнал Экономист  №7 2000

7) Зайцев Н.Л. Экономика,  организация и управление предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2005

8) Тренев Н.Н. Стратегическое  управление на предприятиях: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001

9) Федорова Н.Н.  Организационная структура управления  предприятием. - М.: КноРус, 2003

10) Феденя А.К. Организация  производства и управление предприятием. - Минск: ТетраСистемс, 2004

11) Энтони Гринолл. Финансы и финансовое планирование. Журнал Деловая информация. №1, 2001