Внутренняя среда организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ФГОУ СПО  Тольяттинский технический колледж  ВАЗа 
 
 
 
 
 

Экстернат

по дисциплине: Информационно – производственный менеджмент

Тема: Внутренняя среда организации 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: Барабаш  М. О.

Группа: ТМ - 34

Проверил: Новикова 
 
 
 

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные  факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих  решений, однако, не все и не всегда могут  полностью контролироваться  руководителями.

Основные переменные, которые требуют внимания руководства, -  это цели, структура, задачи, технология, люди. 

Цели 

Организация - это  объединение группы людей с осознанными  общими целями. Поэтому организацию  можно  рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены  только в процессе коллективной, совместной деятельности. 

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы. 

РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ.  Организации различных типов  ставят перед собой и различные  цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность. 

С другой стороны,  государственные учреждения, которые  не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию результата. 

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет  все последующие решения руководства.  

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В каждом  подразделении организации  также необходима выработка своих  целей. Например,  целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб  потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных  организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных  подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их  координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации  как целого, а не входить в противоречия с целями других  подразделений. 

Структура 

Формальные организации  состоят из нескольких  уровней  управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как  функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения  выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение  персонала или планирование финансов. 

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические  взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в  такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей  организации. 

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ  РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Характерной особенностью  современных организаций является специализированное разделение труда -  закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее  выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по  маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной  деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как  конкретная специализация труда. 

Фактически, во всех организациях имеет место  горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области.  Как осуществить конкретное разделение труда в организации - одно из самых существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет  основную структуру организации и возможности ее успешной  деятельности. 

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда - отделение  работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному  выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы.  Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию  управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная  подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени  управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего  звена, представляющих различные функциональные области, а те, в свою очередь,  иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей.  

Число лиц,  подчиненных  одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному  руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому  руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления. 

НЕОБХОДИМОСТЬ В  КООРДИНАЦИИ. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали  особо  важной становится координация  деятельности. Необходимо создание формальных  механизмов координации, в противном  случае совместная деятельность окажется  невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться  на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. 

Одним из  механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам  целей организации в целом, а  также каждого из ее подразделений в связи с этими  общими целями. В принципе, каждая функция управления играет определенную роль в  координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить  перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации  специализированного разделенного труда. 

Задачи 

Еще одной формой разделения  труда в организации  является формулирование задач. Задача - это предписанная  работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее  установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки  зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. 

ХАРАКТЕРИСТИКА  ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно  делятся на три категории: работа с людьми;  работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с  информацией. 

Другими важными  характеристиками задач являются: частота  повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения. 

ЗАДАЧИ И  СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с  эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени  существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на  более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали  специализацию задач достаточно сложной.  

Технология 

Технология, четвертая  важная переменная внутренней среды  организации, имеет более широкое  значение,  чем обычное ее понимание  как того, что связано с изобретениями  и машинами.  Социолог Ч.Перроу описывает  технологию как средство преобразования сырья - будь  то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.  Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков,  оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний,  необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации  или людях. 

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку  выполнение задачи включает использование  конкретной технологии как средства  преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на  выходе. 

Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды  организации, на управление определялось тремя крупными переворотами:  промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных  сборочных линий. 

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И  МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение  стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в  производстве, связывают  с именем Эли Уитни, выполнявшем  работу по производству  мушкетов для армии. Использование стандартных частей значительно сократило  стоимость производства и ремонтных работ. 

Концепция стандартизации  стимулировала дальнейшее повышение  специализации, открыв одновременно новые  широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного  труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся  характеристикой нашего общества. Сейчас имеется очень мало видов товаров,  которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства, но, например, в сфере услуг. 

КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ  ЛИНИИ. Первые конвейерные линии были  созданы Генри Фордом в 1913г. для сборки автомобилей. Итогом этого явилось то,  что продаваемая ранее за 2100$ автомашина, стала стоить 290$. Сегодня движущиеся  конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой  сложной продукции, при этом операции, выполняемые рабочими, становятся  чрезвычайно узко специализированными. 

Стандартизация, механизация  и сборочные  конвейеры радикально изменили характер служебных обязанностей и задач,  содержание работы и  систему управления в целом, что оказало значительное влияние  на организационную эффективность. 
 
 
 
 
 
 

Литература:

1. William G. Scott, «Organizational Theory: An Overview and Appraisal», Academy of Management Journal, vol. 4(1961), pp. 7-26.
2. Claude S. George. The History of Management Thought, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).
3. Charles Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970).
4. Lewis E. Davis, «Job Satisfaction Research» The Post Industrial View», Industrial Relations, vol. 10 (1971), pp. 176-193.
5. George F. Wieland and Robert A. Ullrich, Organizations: Behavior, Design, and Change (Homewood, III.: Irwin, 1976), p.78.
6. Joan Woodward, Industrial Organization; Theory and Practice (New Yorfc Oxford University Press, 1965).
7. James E. Thompson, Organizations in Action (New Yorfc McGraw-Hill, 1967).