Виды и особенности корпоративных стратегий на примере ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС)

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам  руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются:

• высокие требования руководителю и большая нагрузка на него;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время  на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая  отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в Интернете. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при  приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

Организационная структура МТС предусматривает:

Разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр  «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

• Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;
• Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);
• Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства  Бизнес-единиц перед Корпоративным  центром за выполнение плановых показателей (P&L). Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений.

2.2. Характеристика корпоративной стратегии ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС)

Чтобы увидеть какую  компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) использует корпоративную стратегию нам необходимо:

1. Собрать все сведения о тарифах трех Российских гигантов сотовой связи, таких как ОАО «ВымпелКом» (Билайн), «Мегафон» и МТС.
2. Оценить компанию с точки зрения групп корпоративных стратегий.

Зная определение корпоративных стратегий, попытаемся проанализировать компанию МТС.

Для примера возьмем  стратегию диверсифицированного и  конгломеративного роста. В рамках этой стратегии компания ставит своей  целью поиск и использование  заключённых в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы. Это мы видим из того, что данная компания, во-первых, компания вышла на рынок производства фирменных сотовых телефонов от МТС, во-вторых, реализует задачи, поставленные с беспроводным Интернетом по низкой цене (это касается флеш-модема 3G).

Компания, желающая использовать данный тип стратегии, должна удовлетворять  следующим пяти критериям:

1. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии.
2. Стратегия фирмы должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.
3. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек).
4. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту.
5. Увеличивать рынки за счет снижения издержек продукта.
6. Усиление позиций на рынке данного товара.

Анализируя деятельность компании, следует сказать, что МТС  охватывает несколько сегментов  рынка. Это и сегменты по возрасту, по полу, также отличаются и по регионам. Это первое доказательство, что данная компания использует стратегию центрированной диверсификации. Если рассматривать долю рынка МТС, то здесь компания занимает лидирующее место (МТС - 35%, за ним следуют "Вымпелком" с 34% и "Мегафон" с 19%, на долю всех других российских сотовых операторов приходится 12% рынка). Чтобы занять большую долю рынка компания выбрала решение снизить цену, что в свою очередь как цепочка повлекло увеличение доли рынка, так как покупателей очень удовлетворили данные тарифы по сравнению с другими операторами, что в свою очередь повлекло за собой распространение на новые сегменты рынка. Большой пакет акций различных компаний сотовой связи в руках директора компании «Системы», которой принадлежит МТС, лицензированные стандарты сотовой связи, таких как GSM и 3G, - все это помогает ОАО «Мобильные ТелеСистемы» создать благоприятный и удобный доступ к ресурсам.

А критерий легкости в  производстве продукции отвечает тем, что подключить клиента к сотовой  линии связи намного легче, чем  построить атомную электростанцию, главное чтоб была выделенная линия данного оператора. Несомненно, этого не достаточно, чтобы подключить клиента к данному оператору, но сама технология подключения довольно проста. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции компании МТС заключается в ассортименте предоставляемых сотовых услуг, которые помогают удовлетворять потребности потребителей разных сегментов. Также анализируя деятельность за последнее время, можно сделать вывод, что компания всеми силами старается выпускать новую конкурентоспособную продукцию, зная, что новые продукты затрагивают все стороны предыдущего продукта.

Что касается широкой  потребительской базы, то здесь нет  проблем – из-за сниженных цен  на тарифы индивидуальных пользователей, а также на другие предоставляемые  услуги компании в области Интернета, сотовых телефонов, потребительская база только растет и составляет 68 911 104, что превышает базы других мировых операторов. Все это, несомненно, повлияло на себестоимость тарифных планов данной компании МТС, и цены на них стали намного ниже по сравнению с другими операторами «Большой тройки», что, конечно, выгодно для нас - потребителей.

Из всего этого можно  сделать вывод, что на данном предприятии  присутствует стратегия центрированного  диверсифицированного роста и концентрированного роста усиления позиции на рынке, которая осуществляется за счет соблюдения вышесказанных критериев. Конечно, нельзя говорить, что МТС придерживается только этой стратегии - нет. Компания рассматривает в качестве общей корпоративной стратегии - комбинирование стратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Она, несомненно, внедряет новые тарифные планы, которые в корень отличаются от тарифных планов других сотовых операторов, предлагает все новые и новые продукты – фирменный сотовый телефон от МТС, довольно дешевые тарифы к флеш-интернету, тем самым, привлекая все больше и больше абонентов и пользователей.

На данном рынке для  компании МТС, при все конкурентных параметров, выгоднее всего применять  именно эти стратегии, поскольку  замечается рост конкурентов и идет жесткая борьба за рынки. Ведь у каждого второго есть мобильный телефон, многие привыкли к определенным операторам, что в свою очередь затрудняет увеличение потребителей. Поэтому выгоднее всего становиться на новый рынок при существующих возможностях компании и добиваться большей доли.

Проанализировав стратегию, применяемую на данном предприятии, мы сформулировали следующие рекомендации по усовершенствованию данной стратегии:

• усиливать позиции на новых рынках, таких как флеш-модемы и сотовые телефоны;
• предлагать на более выгодных условиях новые тарифы, что может послужить переманиванием клиентов;
• связать телефонные возможности с развивающимся большими темпами интернетом;
• усовершенствовать возможности флеш-модемов;
• освоить новую технологию 4G;
• разработать новые возможности специализированных телефонов МТС;
• встать на рынок неохватанной территории;
• разработать совершенно новый товар, например, это может стать какой-либо аксессуар, будь то брелок или чехол.

3. Стратегия развития корпорации ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) на 2013г.

Перспективы своей будущей  деятельности ОАО «МТС» связывает  с реализацией стратегии «3i»  — «Интеграция», «Интернет», «Инновации», — сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2009 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» — концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью МТС является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

Для обеспечения роста  в традиционном для МТС направлении  мобильной связи Компания ведет  активное строительство сетей 3G на всех рынках присутствия, включая Россию и ряд стран СНГ, на которых действуют дочерние компании МТС. Запуск сетей третьего поколения существенно увеличивает уровень потребления услуг мобильной передачи данных, а также предоставляет новые возможности, связанные с развитием контентных продуктов. Компания внимательно отслеживает и осваивает наиболее современные технологические тенденции, связанные с переходом к следующим поколениям беспроводной связи. В Ереване и Ташкенте в коммерческую эксплуатацию запущены первые сегменты сетей LTE, которые будут развиваться и далее, по мере появления на рынке достаточного количества поддерживающих данную технологию абонентских устройств.

Развитие фиксированного направления бизнеса Компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета акций ОАО «КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» — одного из крупнейших игроков федерального масштаба, работавшего на тот момент в 37 российских городах. Ключевым направлением развития фиксированного направления бизнеса для МТС является дальнейшее освоение региональных рынков и интеграция приобретенных компаний в организационную структуру МТС.

Мы уверены, что реализация Компанией стратегии «3i» обеспечит  МТС возможность создания стоимости во всех сферах телекоммуникационной индустрии, во всех потребительских сегментах, позволит обеспечивать наилучший клиентский опыт для абонентов и создавать максимум дополнительной стоимости для акционеров.

Для совершенствования организационных структур управления в современных условиях необходимо:

сокращение численности  административно-управленческого персонала (недопустима ситуация, при которой в относительно небольших организациях "работают" десятки и сотни руководителей на разных уровнях структуры управления),

снижение численности  вспомогательного персонала предприятий,

сокращение многозвенности и многоступенчатости в управлении,

технологическое обновление производства, развитие систем информационного  обеспечения, формирование локальных  и интегральной сети автоматизированных рабочих мест

формирование коллегиальных  органов принятия управленческих решений на основе организации системы мыследеятельности и "коллективного разума" на фирме (в частности, на основе группы оперативного реагирования и стратегического развития, включающей руководящих лиц всех структурных блоков),

ориентация структуры на решение стратегических задач (выбор стратегических зон хозяйствования и закрепление за ними стратегических подразделений бизнеса с приданием некоторым из них статуса корпоративного центра прибыли),

формирование качественно  новых организационных служб и должностей (независимых групп разработки инновационных предложений, должности менеджера по риску),

изменение состава организационных  задач, выполняемых рядом подразделений (в составе задач службы управления персоналом предусмотреть вопросы  мотивации и планирования карьеры).