Планирование научно-технического развития предприятия

Систематика на предприятии

Структура и последовательность систематики планирования производства на предприятии такова, что она по праву является надежным вспомогательным инструментом при выполнении задач по планированию. С помощью плановой систематики необходимо:

• рассматривать, систему, включающую человека, технику, организацию и информацию, как единое целое

• проводить методическую проработку и оценку различных вариантов решения

• обеспечивать прозрачность процесса планирования

• в ходе планирования находить обоснованные решения для принятия управленческих решений

• обеспечивать воспроизводимость результатов планирования

• добиваться снижения расходов времени и средств на выполнение каждой задачи по планированию. 

Содержание каждого из шести этапов планирования построено таким образом, что на основании результатов различных аналитических и концептуальных мероприятий сначала должны быть приняты решения. Таким образом, еще до перехода к следующему этапу уже обеспечивается достижение определенных результатов планирования. 

Кроме специальных вспомогательных средств, непосредственно соответствующих каждому этапу планирования, существует целый ряд инструментов планирования, которые могут быть универсально применены для решения различных задач. Кроме креативных техник (например, мозговой штурм) сюда относятся все методы оценки (например, анализ субъективной ценности или сравнительное калькулирование себестоимости). 

Возврат к пройденным этапам планирования и к организации проекта в принципе возможен. Кроме этого каждый этап может дать толчок для дальнейшего планирования (и при необходимости другого действия). Необходимо регулировать действия по планированию путем постоянного контроля над соблюдением сроков. При этом незаменимыми являются соответствующие вспомогательные средства, такие как диаграммы, сетевые графики и т.п. 

Детальное документирование всех основных позиций и результатов планирования делает плановый процесс прозрачным и позволяет воспроизвести шаги принятия решения. Полученные таким образом данные, могут стать основой для новых организационных мероприятий. Понятно, что реализуемая рабочая система не является неизменной на все времена и оценка организационного процесса на результативность проводится постоянно. Возможности внедрения улучшений с точки зрения рабочих с одной стороны и интересов предприятия с другой, так же периодически пересматриваются. Использование программного обеспечения позволяет моделировать и визуализировать варианты решений. 

Важно: рассматриваемую систематику можно использовать также для расширенной постановки проблем, заменяя понятие «Рабочая система» понятиями «Системное или процессное решение». Соответственно варьируются задачи обработки. 

Чем сложнее задача по планированию, тем выше требования к сотрудникам, осуществляющим планирование. Зачастую некоторые сотрудники бывают перегружены такими заданиями. Поэтому для осуществления поставленных задач на определенный период времени целесообразно усиливать группу планирования дополнительными сотрудниками, привлекая их из других отделов предприятия. Возможно так же привлечение специалистов по планированию и со стороны, либо организацию схожих с кружками качества структур.

При увеличении расходов на планирование так же растет и ответственность за результаты проводимых работ. Использование методов планирования и вспомогательных средств, зарекомендовавших себя на практике, может помочь просчитать риски при планировании и соизмерить ответственность со значимостью поставленных задач. Качество планирования улучшается при наличии всей методически проработанной и оцененной документации по всем основным направлениями и результатам. 

Процесс документирования должен проходить постоянно на всех этапах. Практика работы на производстве показывает, что при планировании рабочих систем многие процессы не всегда один к одному соответствуют тому, как это описано в систематике планирования. 

Часто требуется многократная доработка отдельных этапов, так как с продвижением планирования обнаруживаются новые проблемы. Так, к примеру, организация материальных потоков может предполагать изменения при выборе производственной структуры предприятия или сборки, что в свою очередь может привести к изменениям в отношении нагрузки на сотрудников или к необходимости их обучения.

Этапы реализации проекта. В зависимости от масштаба, стоимости и вида проекта основными этапами процесса планирования являются такие:

·  очерчивание целей, задач проекта;

·  определение основных технико-экономических показателей проекта, его продолжительности и нужных ресурсов;

·  спецификация выполняемых работ, этапов и направлений проекта;

·  структуризация проекта;

·  принятие организационно-технологических решений;

·  построение сетевых моделей;

·  оценка возможности реализации проекта;

·  оптимизация использования ресурсов по срокам, критериями качества и т. п.;

·  определение потребности в ресурсах;

·  создание документов по этапам планов;

·  утверждение планов и бюджета;

·  доведение плановых задач к исполнителям; подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Центральное место в планировании проекта ставят задачу календарного планирования создание и корректирование расписания выполнение работ, согласно которому работы, которые должны будут выполнять разные организации, согласовываются во времени с учетом возможностей их обеспечения материально-техническими и трудовыми ресурсами. Так согласования может гарантировать соблюдения заданных ограничений (относительно сроков работ, лимитов ресурсов, фиксирование цен и т. п.) и оптимальное распределение ресурсов. Тип календарного плана выбирают в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

В простейшем случае параметрами календарного плана являются даты начала и завершения каждой работы, продолжительность работ и необходимые ресурсы. Календарные планы анализируют относительно резерва времени (возможного отклонения продолжительность выполнение каждой работы, которая не влияет на срок завершения проекта). В большинства сложных календарных планов предусматривают разные варианты моментов начала и завершение работ, их продолжительности и резервов времени (ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, общий и конкретный резервы времени). Указанные параметры можно вычислить с помощью сетевых моделей.

Рассмотрим детальнее отдельные параметры календарных и сетевых графиков.

Продолжительность работы это время его выполнения. В детерминированных планах продолжительность работы считается постоянной. На самом деле она зависит от внешних факторов, например количества трудовых ресурсов на этой работе. Фактическую продолжительность работы необходимо знать для того, чтобы, сравнивая ее с плановой, можно было вычислить отклонения от плана (это нужно для контроля за выполнением работ). Начало и завершение одной работы большей частью зависят от продолжительности выполнения других работ.

Первейшая дата, если работа может быть начатая, называется Датой раннего начала. Если к ней прибавить продолжительность работы, получим дату ее Раннего завершения. Из-за того, что выполнение работы может зависеть от завершения какого-либо ее элемента, существует последняя дата, если работа может быть завершена без задержки выполнения проекта вообще. Эта дата исчисляется как сумма дат позднего начала и продолжительности выполнения работы. Если дата позднего и раннего начала различаются, то промежуток, когда работа может быть начата, называется Резервом времени и определяется так:

Резерв времени = дата позднего начала — дата раннего начала.

Если продолжительность работы не изменяется, то разность между ранним и поздним началами и ранним и поздним ее завершениями совпадает. Такс предположения делают в большинстве систем планирования. Работа с нулевым резервом времени называется Критической; его продолжительность определяет продолжительность реализации проекта вообще.

Критическая продолжительность работы это минимальный промежуток времени, за который может быть исполнен весь комплекс работ, связанных с проектом. Путь в сетевой модели называют Критичным, если его продолжительность равняется критической продолжительности работы. Работа, которую выполняют на критическом пути, так же называется критической. Как правило, эта работа занимает небольшую часть всех работ, но она определяет продолжительность реализации проекта вообще. Выделяют также работу по очень маленьким резервом времени ее называют Субкритической. Этой работе следует уделять такое самое внимание, как и критической.

При определении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если для всех работ проекта определенные потребности в ресурсах и установленные даты их начала и завершения, можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта в виде таблицы уровней ресурсов ресурсной гистограммы. Данные этой гистограммы сравнивают с имеющимся количеством ресурсов, и если потребность в каком-то ресурсе превышает имеющееся его количество, то, возможно, придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, которые не выполняют на критическом пути, или увеличение продолжительности проекта. После определения нужных для выполнения каждой работы ресурсов и начальной их наличия необходимо устранить несоответствие между ресурсами и фронтом работ. Задача планирования ресурсов имеет, как правило, два вида учета потребностей в отдельных видах ресурсов, уменьшение следствий их дефицита и распределение ресурсов.

Учет потребности в ресурсах сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, давая возможность сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения соответствующего проекта ресурсами и оценить качество и реальность варианта календарного плана.

Задача распределения ресурсов встречаются в разнообразнейших постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий за соблюдение ограничений на ресурсы и задачу оптимизации критерия качества использования ресурсов за заданных сроков выполнения комплекса работ.

Часто на практике возникает потребность параметры календарного плана привести в соответствие к заданным ограничениям. Для этого нужно проанализировать факторы, которые не оказывают содействие в издыханию проекта. Во время такого анализа необходимо обнаружить возможность появления факторов, способных:

·  дестабилизировать ситуацию;

·  спрогнозировать влияние таких факторов;

·  сформировать мероприятия из преодоления или устранение отрицательных факторов;

·  учесть факторы, которые оказывают содействие выполнению проекта;

·  сформировать план организационно-технологических мероприятий;

·  подготовить предложения и довести к исполнителям решения о том, на каких участках работ следует просмотреть конкретные календарные планы.