Организация внутрифирменного планирования на предприятии

      - анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

      При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

1.3 Среднесрочное и  текущее

(бюджетное)  планирование

 

      Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий  периоду обновления производственного  аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению, сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

         Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

      Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях[5, C. 70].

      Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. 

1.4 Роль планирования

в системе управления 

      Практика  развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.

      Что касается нашей страны, то несколько  лет назад планирование считалось  центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.

      Отказ от централизованного руководства  плановой работой на разных уровнях  в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий.  

      Приватизация  государственных предприятий поставила  трудные проблемы выживания и  развития теперь уже смешанных и  частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:

      1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации

      2) разрыв хозяйственных связей.

      Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким  образом, проблему выживания[18, C. 156].

      Вместе  с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.

      Одним из идеологических мифов недавнего  прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности  западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 2. Практическая часть 

2.1 Исследование деятельности

предприятия Городищенское ЛПУМГ

   

      Филиал  «Городищенское линейное производственное управление магистральных газопроводов» (далее по тексту Филиал) Общества с  ограниченной ответственностью «Волгоградтрансгаз» (далее по тексту «Общество») создан на основании Устава Общества и Приказа ООО «Волгоградтрансгаз» от 30.06.99 г. №216 “а” ( Приложение А).

        Полное наименование Филиала на русском языке: «Городищенское линейное производственное управление магистральных газопроводов».

        Сокращенное наименование Филиала: Городищенское ЛПУМГ».

        Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, уставный капитал которой составляется из номинальной стоимости долей ее участников.

      Место нахождения Филиала: Волгоградская  область, Городищенский район, р.п. Гумрак.

      Основными целями деятельности Филиала являются организация надежной и бесперебойной транспортировки газа и поставки газа потребителям на обслуживаемом участке, а также обеспечение получения прибыли для Общества.

        В соответствии с основными  целями Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

        - капитальный и текущий ремонт, модернизацию, реконструкцию действующих  объектов;

        - эксплуатация объектов социально-бытового назначения;

        - содержание объектов подсобного  сельского хозяйства;

        - производство и переработка  сельскохозяйственной продукции;

        - осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством  Российской Федерации.

      Для достижения указанных целей Филиал обеспечивает:

         - деятельность на основе плана  социально-экономического развития, утверждаемого Обществом;

         - надежную и бесперебойную эксплуатацию  магистральных газопроводов и  отводов, газораспределительных  станций, АГНКС, линий и средств  связи на основе плановых показателей,  утверждаемых Обществом;

         - выполнение плана капитального  строительства и капитального ремонта основных средств, приемку выполненных работ;

         - технический надзор;

         - развитие подсобного сельского  хозяйства и переработку продукции;

         - совершенствование организации  труда, создание безопасных и  благоприятных условий труда, соблюдение законодательства о труде, производственной санитарии, правил внутреннего трудового распорядка;

         - подбор, расстановку кадров, их  обучение, повышение квалификации, а также проверку профессиональных  знаний;

         - представление установленной отчетности Обществу и в государственные органы;

         - снижение затрат по всем видам  деятельности, повышение эффективности  использования имущества и финансовых  средств Общества;

         - подготовку предложений при  заключении коллективного договора  и выполнении принятых совместных обязательств, предусмотренных коллективным договором;

         - социальную защиту работников  в соответствии с законодательством  и коллективным договором.

      Организационно-управленческая структура Городищенского ЛПУМГ  является линейно-функциональной (приложение Б). Она состоит в том, что линейные руководители свою деятельность осуществляют на принципах единоначалия, но принимает их руководитель – единоначальник подразделения.

      Начальник ЛПУМГ осуществляет руководство  производственно-хозяйственной и  финансово-экономической деятельностью управления в пределах предоставленных ему законодательством прав и в приказе распределения обязанностей между заместителями начальника закрепляет ведение отдельных направлений деятельности.

      Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством согласно приказу о распределении обязанностей между заместителями начальника.

      Заместитель начальника обеспечивает формирование и выполнение текущих и перспективных  планов капитального строительства, капитального ремонта и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения Городищенского ЛПУМГ.

      Инструктор  по противопожарной безопасности обязан организовывать и осуществлять противопожарную  профилактику на объектах ЛПУМГ.

      Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия.

      Бухгалтер кассир обязан осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг  с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

      Начальник ЛЭС должен осуществлять руководство  всей производственно-технологической деятельностью службы. Обеспечивать бесперебойную транспортировку плановых объемов газа в заданном технологическом режиме.