Такая система будет эффективной при  соблюдении следующих принципов:

• универсальность оценки  единой системы или системы для категорий персонала);
• упорядочение стандартов и норм оценки  на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);
• выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

     Поскольку оценка труда справедливо считается  важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

     Существуют  следующие методы получения надежной информации разнообразны:

• анализ документации о работнике и его трудовых делах;
• анализ поведения работника;
• фотография рабочего дня;
• собеседование;
• анкетирование;
• экзамены;
• упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;
• анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;
• должностное испытание, поручение.

     Аттестация  персонала организации – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.  Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения.

     Она направлена на улучшение качественного  состава персонала, определение  степени загрузки работников и использования  его по специальности, совершенствование  стиля и методов управления персоналом.

     Выделяют  следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

     6. Карьера.

     Карьера – поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; или фактическая последовательность занимаемых ступеней, рабочих мест, положения в коллективе.

     Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная – последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации; межорганизационная; профессиональная – этапы передвижения специалиста по служебной лестнице в рамках своей специальности, но, возможно, в разных организациях; специализированная; неспециализированная; карьера вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; карьера скрытая – вид карьеры, являющейся наименее очевидным для окружающих.

     Управление  деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

2.2 Оценка результативности  системы управления персоналом организации.

 

     Нет необходимости доказывать, что в  рыночных условиях эффективность хозяйственной  деятельности в огромной степени  зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому  трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

     Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и  высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ  системы.

     Оценка  результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

     Как уже отмечалось, всякую работу и  деятельность осуществляют конкретные  люди.

     На  показатели конечных результатов труда  влияет ряд факторов:

• етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);
• социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
• технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);
• социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);
• рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

     Учёт  всех этих фактов необходим при комплексной  оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности  и достоверности  выводов оценки.

     В общем виде результат труда характеризуется  достижением поставленной цели при  наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации  или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

     При выборе критериев следует учитывать:

1. цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения  или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).
2. для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например,  в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

     Различают прямые (количественные) и косвенные  показатели. К первым относят: оперативность  работы, напряжённость и интенсивность  труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника  по критериям, соответствующим  «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности  и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи  этим.

     Для оценки чаще всего используют бальную  систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты  результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.

     В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых  качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также  состояние социально- психологического климата.

3. Планирование персонала на ОАО «Автосалон Новый»

 

     Автосалон (автотехцентр) «Новый» специализируется на продаже, ремонте, покраске машин. Планирование персонала в данной фирме осуществляется следующим образом.

     Существует  два вида планирования персонала  и оба они используются отделом персонала ОАО Автосалон "Новый".

     а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в  персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

     б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

     Последним новшеством, использованным отделом  персонала ОАО "Новый" является планирование по результатам.

     В основе планирования по результатам  лежат следующие действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

     При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

     Например, отдел персонала ОАО "Новый" при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

• результаты коммерческой деятельности;
• уровень квалификации торгового персонала;
• уровень профессионального опыта;
• уровень здоровья работника — физического и психического;
• уровень мотивированности работника.

     В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с  общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

     Отток персонала также учитывается  и основан на учете известных  причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

     Оценка  существующего персонала.

     Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в  ОАО "Новый" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

     1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

     2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

     3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

     4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                              

     От  работников третьей и четвертой  групп служба персонала ОАО "Новый" обязана освободиться, расторгнув с  ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Новый" – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

     Оценка  содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Ноывй".